Корпоративный имидж

2.3Типология корпоративной культуры С. Ханди.

Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции.
На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил 4 типа организационной культуры:

- культура власти;

-культура роли;

-культура задачи;

- культура личности.

Культура власти характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жесткая иерархия власти (коммерция, финансы, малый бизнес). Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.

Культура роли напротив характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. Тип менеджера - безопасность и предсказуемость, цели достигает с помощью выполнения роли.

Культура задачи - тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой (например, акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы). Основа системы власти - сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер - координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.

Тип организации с корпоративной культурой личности - небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти - сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты - одаренные, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.

По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эво-люции можно проследить все типы корпоративных культур. Так, на стадии зарож-дения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использо-ван любой из четырех типов культур. [9]

3. Технологии формирования корпоративной культуры как составляющей корпоративного имиджа.

Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. Персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Нужно определить, какая корпоративная культура необходима Вашей компании для реализации стратегии и достижения поставленных перед бизнесом целей, описать как можно подробнее, что должны ценить и считать важным сотрудники, в чем они должны быть уверены и убеждены, какое поведение они должны считать нормальным.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть такие как: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. Далее, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Таким образом, формирование корпоративной культуры состоит из следующих четырех этапов:

1. определение миссии организации, базовых ценностей;

2. формулирование стандартов поведения членов организации;

3. формирование традиций организации;

4. разработка символики.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимно пересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию.

Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Создание системы корпоративных ценностей - это ответы менеджеров, формирующих корпоративную культуру, на вопросы:

1. Что мы делаем?

2. На что мы годны?

3. К чему мы способны?

4. Каковы наши жизненные установки?

5. Какой у нас план?

6. Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

7. Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребностям людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада. Иначе говоря, сила корпоративной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие зарубежные компании с сильной корпоративной культурой, такие как, например, Procter & Gamble, Pepsi Cola и Coca-Cola, также нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации.

Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам организации, принятым в ней ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна заключаться в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые только внешне декларирует солидарность с культурными ценностями организации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.

Учитывая социально-психологический смысл понятия организационной (корпоративной) культуры, в процессе ее формирования можно выделить ряд согласованных параметров, а именно - интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации. Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться, в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать корпоративную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

1) Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

2) Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

3) Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

Здесь необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает, в том числе и делегирование прав. В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

4) Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную корпоративную (организационную) культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуются менеджеры и сотрудники, необходимо «отделить зерна от плевел». Многократная практика обычно подтверждает правило того, что, в конечном счете, выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его «уникального» места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть «игроком этой команды». В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых «продвинутых» с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы «старшим братом» новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда «старший брат» или «сестра» знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники учатся таким образом формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

Таким образом, для того, чтобы добиться полной идентификации сотрудников с организацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в организацию. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре организации или противоречат ей.

Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей компании и о том, смогут ли они их принять.

После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.

Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с корпоративными ценностями. Обычно в компаниях, обладающих сильной организационной культурой, лица, нарушающие общепринятые нормы, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены и в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное рабочее место.

Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает работникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами организации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности организации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что компания, обладающая такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.

Организация, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своей продукции или услуг.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной корпоративной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

При возникновении необходимости изменить существующую, сложившуюся культуру организации, учитывая вышеизложенные источники корпоративной культуры и механизмы ее формирования, можно использовать следующий алгоритм действий:

1. Определите, чего Вы хотите добиться в результате изменений;

2. Продумайте, какое поведение персонала будет оптимальным для реализации стратегии и достижения целей Вашего бизнеса;

3. Согласуйте вопрос со всеми наиболее влиятельными топ-менеджерами;

4. Опишите это поведение как можно подробнее и шире, определите, какие действия должны считаться нормой, опишите их; определите, во что должны верить и в чем должны быть убеждены сотрудники компании, что они должны считать наиболее важным, ценным, правильным для бизнеса и для себя. Старайтесь описать это простым, понятным каждому сотруднику языком, в виде конкретных действий, простых понятий, которые Вы с легкостью сможете объяснить любому из сотрудников. Если возможно, вовлеките в разработку высшее руководство. Желательно вовлечение в разработку максимального количества персонала. Возможна также предварительная проработка с высшим руководством, после чего можно проводить управляемые и направленные на четкий результат мероприятия по разработке элементов корпоративной культуры с вовлечением максимального количества персонала (в идеале - всех);

5. Согласуйте, утвердите разработанное у высшего руководства и убедитесь в согласии с разработанным сотрудников. Это будет легко сделать, если сотрудники принимали участие в разработке и трудно, если не принимали;

6. Опубликуйте разработанные принципы, ценности, убеждения с помощью всех доступных средств коммуникации в компании;

7. Привяжите систему стимулирования к декларированным ценностям таким образом, чтобы для сотрудника лично было ценным то, что ценно для компании;

8. Привяжите систему контроля к ценностям - раз контролируем, значит, это важно, ценно;

9. Подберите, разработайте ряд иллюстраций - доказательств к каждому из убеждений, которые были описаны и продемонстрируйте эти доказательства персоналу. Одним из способов доказательства может быть создание легенд;

10. Добейтесь того, чтобы руководители постоянно личным примером демонстрировали поведение, которое должно считаться нормальным и живо реагировали на поведение сотрудников, которое не соответствует этим нормам. Параллельно можно создавать героев - награждать, поощрять публично тех, кто, следуя этим нормам, добился важных для бизнеса результатов;

11. Замечайте все, что делается правильно и всех, кто следует новым нормам, поощряйте это;

12. Продолжайте проговаривать и демонстрировать все то, что хотите от персонала.

Представленные технологии формирования корпоративной культуры показывают, что корпоративная (организационная) культура формируется постепенно из элементов индивидуальных культур, процесс этот длительный и сложный. При приеме на работу новых сотрудников следует уделять внимание не только знаниям, навыкам и опыту, но и ценностям, нормам, убеждениям. Поведение сотрудников постепенно формирует определенные закономерности, стили, нормы, поступки и их результаты, обсуждения, ситуации формируют ценности и убеждения. Однако, сформировавшись и "окрепнув", уже корпоративная культура определяет поведение сотрудников, а, следовательно, внутренний и внешний имидж компании.[10]

Заключение.

Благополучие компании зависит не только от отношения к ней партнеров и потребителей, но и от отношения к компании общества в целом. Само это отношение часто определяется представлением о компании, то есть ее имиджем.

Лозунг "имидж - ничто", провозглашенный несколько лет назад с телевизионных экранов в рекламном ролике, мало кем был принят как руководство к действию. Ибо те из нас, кто убежден в собственной уникальности и неповторимости, всегда знали, что окружающие воспримут их именно такими, какими они сами себя представляли, какой ореол вокруг себя создали. Иными словами, все зависит от имиджа. В современном мире находятся все новые и новые аргументы, объясняющие актуальность этой темы сегодня. Время большого бизнеса, политизации всех сторон жизни породили и новые требования: жить публичной жизнью, выставлять себя напоказ.

С научной точки зрения имидж - это сложившийся в массовом сознании относительно устойчивый и эмоционально окрашенный образ кого-либо или чего-либо. Имидж - это образ, представление, которое складывается у человека, аудитории, группы, народа о товаре, услуге, проекте, персоне, фирме, организации.

Ошибочно считать, что об имидже не стоит заботиться, что он создается сам собой, тем более, что его значение трудно вычислить и выразить в цифрах. Имидж компании так же важен, как финансовое положение. Имидж не отражается в финансовых документах, но влияет на показатели компании. Мировая практика давно показала, что благоприятное отношение к компании способствует лучшему спросу на ее товары и услуги. Эту зависимость ведущие производители усвоили уже в середине XIX столетия, когда потребители объявляли бойкот даже качественным товарам, если они были произведены корпорацией, игнорирующей интересы общества. И бизнес пошел на уступки. Именно тогда возникла так называемая "институциональная" реклама, то есть реклама самих институтов общества. Тогда же возникли и "паблик рилейшнз" как способ общения бизнеса с народными массами. Институциональная реклама логично переросла в современную "корпоративную".

Известно, что эволюция общества становится менее предсказуемой, чем в прошлом. Частично это является следствием усиления воздействия человека на природу, которое ведет к изменению среды его обитания: частично же связано с ускорением темпов эволюции, что побуждает общество и образующие его компоненты быстрее реагировать на происходящие изменения. И то, и другое предполагает значительный сдвиг используемых человеком ресурсов: от вещественных к информационным.

Крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий совпала со сменой экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.

Только совсем недавно, в 2002-2007 годах, к изрядно разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Особенно показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных компаниях, которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля. Вопрос об управлении корпоративной культурой возникает, когда компания разрастается. Идеология островитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Она состоит и из стратегических партнеров, акционеров, потребителей продукции, власти, населения регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете, корпоративная культура, как часть корпоративного брэнда, работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов.

В настоящее время российское общество находится в состоянии неустойчивого развития. С одной стороны, населения трудится, не зная целей организации, с другой -- немногочисленная элита формирует цели и правила поведения различных организационных систем. Безусловно, труд и его ценности в момент кризиса не остаются вне изменений, они также подвержены трансформациям. Однако противоречивость и непоследовательность экономических реформ, кризис в хозяйственной деятельности предприятий весьма существенно влияют на формирование ценностей и, прежде всего в трудовой сфере деятельности человека.

Концепция развития предприятия, так называемая корпоративная философия и культура призваны формировать и стимулировать внутреннюю мотивацию сотрудника, давать почву для обретения смысла жизни посредством реализации творческой деятельности. Корпоративная культура является частью культурных концептов, образов и традиций народа, которые позволяют ему не только гордиться результатами деятельности отдельного предприятия, но и страной в целом. Каждая страна является уникальным концентратом, источником идей, обладающих своей неповторимой культурной спецификой.

Сегодня в мире наблюдаются тенденции к глобализации и стиранию национальных и культурных границ, что вызывает неоднозначные оценки как исследователей в различных сферах деятельности, так и «рядовых» представителей той или иной культуры. С одной стороны, стирание всяческих границ должно привести к всеобщему пониманию между странами и народами, а с другой -- к унификации и утрате национального и культурного своеобразия. История знает примеры, когда национальная специфика, своеобразие менталитета народа помогали выходить странам из кризисных ситуаций и найти неординарное решение проблем. В результате, опираясь на особенности культуры, менталитета, системы ценностей и модели поведения страна выходила на ведущие позиции в мире.

Нередко приходится слышать, что мировой опыт в области налаживания двухсторонней деловой коммуникации мало применим к России. Среди причин называют устойчивые авторитарные традиции, историческую предрасположенность руководителей к пропаганде и идеологическому популизму, неоформленные до конца демократические институты.

Public relations трудно приживается на российской почве, потому что трудно формируется новая культура демократического общения, медленно растет самостоятельность общественного мнения (которое недостаточно однократно сформировать, с ним надо работать), его искушенность в вопросах политики и социального переустройства. Большой проблемой в решении этого вопроса является нежелание многих руководителей компаний признать важность общественного мнения и отсутствие желания считаться с ним при принятии ответных решений. Между тем это необходимо, если мы хотим быть полноправными участниками международного рынка, учитывать требования, выдвигаемые мировым сообществом, доказывать свою "дееспособность" реальными делами. Наблюдается инерция массового сознания, несколько поколений россиян воспитывались в духе неприемлемости предпринимательства, частной собственности и самих рыночных отношений. Еще несколько лет назад слова "бизнес, реклама, предприниматель" были нарицательные.

Вторая причина - недоверие к отечественному бизнесу. Неожиданно возникающие богатства, обретенные в нашей стране, вызывают вопрос: откуда это? А ответ никак не может способствовать позитивному имиджу бизнеса в целом.

Наблюдается также определенная избирательность наших СМИ в освещении деятельности отечественных предпринимателей. СМИ яростно кидаются на бизнес, расследуя (независимо) всевозможные преступления.

И, наконец, социальная слепота предпринимателей, низкий информационный уровень у массового потребителя, который объясняется крайне низким уровнем доходов у населения, а также игнорирование многих общемировых тенденций в нашей стране.

Очевидно, что решение проблемы создания положительного образа России - это, по сути дела, создание фирменного стиля нашей страны, способствующего фона, необходимого для развития регионов, городов, отраслей, предприятий и организаций, формирования общественной и деловой лояльности к ним. Сегодня потребность в надличностной государствообразующей идее не ослабла, а напротив, возросла, поскольку изменились многие принципы, на которых основывались традиционное общество и мотивация каждого его члена. Решение этой задачи требует высокой культуры, в том числе корпоративной.

Создание современного положительного имиджа России, по сути дела, ее брэнда, требует комплексного системного подхода, научно-обоснованных управленческих усилий и реальной поддержки на четырех уровнях - государственном, региональном, отраслевом, отдельно компании и коммерческих структур. "Микроимидж" каждого такого элемента требует не только обоснованности, но и соотнесенности с "макроимиджем" - цельным образом России. Нельзя государственную политику разбивать на спонтанно развивающиеся фрагменты. Нужна общегосударственная концепция, дающая основания для технологии предъявления и продвижения каждого участника целостного действия - формирования положительного образа России не только с учетом ее многогранности и неоднозначности, но с учетом новых реалий. Ее решение не может быть успешным без феномена, который получил название "гражданская религия" и в основе которого лежит ценностная идея, объединяющая всех граждан общества (независимо от взглядов), создающая общий культурный и ценностный фон.

Представляется необходимым разработать и реализовать общероссийскую программу, нацеленную на продвижение России, ее отраслей и регионов. В реализации ее существенную помощь, как организационную, так и материальную, с большей долей вероятности могли бы оказать заинтересованные в действенной помощи российскому производителю и предпринимателю. Ассоциация рекламодателей, отраслевые ассоциации. Союз промышленников и предпринимателей РФ и другие организации.

Имиджевая политика - это не только инвестиционная, но и информационная политика. Крайне актуальным является воспитание осознанного патриотизма, массового понимания, того, что, поддерживая имидж российской продукции, мы помогаем не только производителям, но и самим себе.

Список используемой литературы:

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. «О понятии «корпоративная культура». - М., 2006.

2. Алешина И.В. «Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетологов». - М., Тандем, Гном-Пресс.- 1997.

3. Батра Р., Майерс Д., Вильямс Д. Аакер. «Рекламный менеджмент», 5-е издание. - 2002.

4. Бодуан Жан-Пьер. «Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство». - Изд.-во ИНФРА-М, 2006.

5. Доти Д. «Паблисити и Паблик Рилейшнз». - М., 1998.

6. Горфинкель В.Я., Торопцов В.С., Швандар В.А. «Коммуникации и корпоративное управление». - Изд.-во ЮНИТИ, 2007.

7. Джи Бобби. «Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение». - Изд.-во Питер, 2004.

8. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. «Корпоративная культура: Теория и практика». - Изд.-во Альфа-Пресс, 2005.

9. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. «Корпоративная культура и PR». - Издательский центр "МарТ", 2003.

10. Мещанинов А. «Образ компании». - Изд.-во Новости, 2001.

11. Синяева И. М. «ПР в коммерческой деятельности». - ЮНИТИ, 1998.

12. Сурков С.А. Люди на работе: Учебник по организационному поведению. - Изд.-во ДИС, 2006.

13.Артемов ВЛ. Против клеветы и домыслов: сущность, методы, практика контрпропаганды. - М.:

Мысль, 1970

13. www.advertology.ru

14. История и практика средств массовой информации США. - М.: Мысль, 1982

15. Зяблюк Н. Г. Индустрия управляемой информации. ("Паблнк рилейшенз" - система пропаганлы большого битнеса США). - М.:МГУ, 1971;

16. Энштейн С. "Паблик рнлейшнз" - система пропаганлы американских монополии // Мировая

экономика и международные отношения, 1962, JVel 1 н др.

Приложение 1.

Корпоративный имидж для различных групп общественности

Приложение 2.

Процесс формирования корпоративного имиджа.