Таблица 2.10 Динамика показателей ликвидности ООО «Сладкая жизнь плюс» за три квартала 2007г.

Главное достоинство показателей - их простота и наглядность. Однако оно может обернуться существенным недостатком - неточность выводов. Поэтому следует осторожно подходить к оценке платежеспособности данным методом.

Рис. 2.1 Динамика показателей ликвидности.

На основе коэффициента абсолютной ликвидности можно сказать, что только в среднем 0,0009 часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, так как для денежных средств практически нет опасности потери стоимости в случае ликвидации предприятия и не существует никакого временного лага для превращения их в платежные средства. Рекомендуемое значение 0,15 - 0,2. В анализируемом предприятии коэффициент абсолютной ликвидности очень низок, это указывает на снижение платежеспособности, к тому же за анализируемый период коэффициент погашения краткосрочной задолженности снизился на 0,001 в абсолютном выражении. Это свидетельствует о том, что наиболее ликвидные активы занимают очень маленькую долю от текущих активов, поэтому и доля их участия в покрытии текущих обязательств на низком уровне.

Коэффициент критической ликвидности (промежуточный коэффициент) на конец анализируемого периода 0,74 хотя и не достиг рекомендуемых значений (от 0,8 до 1,0 и выше) но имеет положительную тенденцию (за три квартала 2007 года он вырос на 0,16). Коэффициент показывает что доля дебиторской задолженности выросла и предприятие зависит от надежности дебиторов, соблюдения ими графика расчетов с организацией. Практически все краткосрочные долги покрываются без привлечения запасов, если расчеты дебиторов своевременны.

Коэффициент ликвидности при мобилизации средств показывает степень зависимости платежеспособности предприятия от материальных запасов с точки зрения мобилизации денежных средств для погашения краткосрочных обязательств. Рекомендуемое значение показателя от 05 до 0,7. нижняя граница характеризует достаточность мобилизации запасов для покрытия краткосрочных обязательств. На начало периода данное условие выполнялось, на конец коэффициент снизился на 0,24 и до нижнего предела ему теперь не хватает 36%.

Коэффициент текущей ликвидности снизился с 1,19 до 1,12 и находится в рекомендуемых пределах от 1 до 2. снижению коэффициента способствовало повышение дебиторской задолженности (+78%), более быстрыми темпами, чем рост краткосрочных обязательств (+38%). Для повышения его уровня необходимо пополнять реальный собственный капитал предприятия и обоснованно сдерживать рост внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности. Данный коэффициент дает общую оценку ликвидности активов организации, отражает прогноз платежеспособности на отдаленную перспективу наиболее интересен для потенциальных и действительных участников общества.

Рассмотренные коэффициенты ликвидности характеризуют финансовую устойчивость компании при различной степени учета ликвидных средств и повышения платежеспособности торговой компании. Способность погашать свои обязательства прямо отражается на интересах кредиторов, инвесторов через выплату процентов по кредитам, оплату текущих долгов и обязательств, выполнение условий контрактов. Признание структуры баланса неудовлетворительной откладывается на срок до 6 месяцев, согласно нормативным документам.

,

где 6 - период восстановления платежеспособности (6 мес.);

Т - отчетный период в месяцах;

1 - нормативный коэффициент текущий ликвидности;

- коэффициенты текущей ликвидности на конец и начало периода.

На конец анализируемого периода коэффициент восстановления платежеспособности равен 1,074, так как он больше 1 то вероятность восстановления платежеспособности очень велика.

3. Рекомендации по повышению финансовой устойчивости в компании «Сладкая жизнь плюс»

3.1 Повышение эффективности кредитной политики

В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:

- оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;

- предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;

- планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;

- для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.

Рассмотрим эти и некоторые другие правила более подробно.

Оценка кредитоспособности контрагента. Один из методов оценки финансового состояния контрагента, применяемый как в кредитных организациях, так и на предприятиях реального сектора, основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и др.), отслеживается динамика основных показателей. Эти действия достаточно просты и подробно описаны в финансовой литературе, поэтому в рамках статьи рассматриваться не будут. Однако зачастую отчетность российских компаний значительно искажена и не отражает реального положения дел, что усложняет объективную оценку их платежеспособности на основе финансовых коэффициентов.

Так, если компания прозрачна, то можно запросить у нее баланс, справку об оборотах, расшифровку отдельных статей баланса и на основании этих данных достаточно быстро оценить ее платежеспособность. К сожалению, большинство российских компаний продолжают оставаться абсолютно непрозрачными, что делает их кредитование крайне рискованным.

При оценке платежеспособности можно использовать также отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках, или заказать оценку контрагента специализированному агентству (см. таблицу 3.1). Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге компании, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, оптовых партнерах и т. д.

Таблица 3.1 Шкала оценки показателей надежности клиента

Нередко на предприятиях используется методика экспертной оценки платежеспособности контрагентов. Компания может черпать сведения о контрагенте из любых доступных и надежных, по ее мнению, источников информации. Сотрудники компании могут выехать к потенциальному покупателю (иногда инкогнито) и оценить выгодность его места расположения (важно для торговых предприятий), уровень цен, ассортимент продукции и т. д. Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита. Недостатком экспертного метода оценки платежеспособности контрагента является сравнительно невысокая точность полученного результата, что увеличивает риски предприятия. Существуют также компании, специализирующиеся на экспертной оценке финансового состояния. Однако обращаться к ним имеет смысл только в том случае, если они берут на себя часть рисков своего клиента.

Так, большой популярностью сейчас пользуются специализированные информационные системы, в которых поставщики и дистрибьюторы размещают информацию о своих контрагентах, нарушающих условия оплаты. С одной стороны, можно использовать эту информацию для принятия решения о возможности предоставления коммерческого кредита, а с другой -- это был серьезный стимул для наших дебиторов платить вовремя.

Как показывает практика, многие предприятия не готовы предоставлять коммерческие кредиты компаниям, с которыми ранее не сотрудничали. С другой стороны, если уже есть положительный опыт работы с той или иной компанией, то таким клиентам охотнее отгружается товар с рассрочкой платежа. Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита.

Пример. В компании «А» создана система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. Все контрагенты объединены в четыре группы по уровню надежности:

- риска;

- повышенного внимания;

- надежных клиентов;

- «золотых» клиентов.

Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода.

Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям. К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания -- предприятия с 5--12 баллами, к надежным клиентам -- с 12--27, к «золотым» -- с 28--64.

Например, фирма «В» уже год является клиентом компании «А», объем продаж этой фирме в общей доле продаж составляет 16%, а объем просроченной дебиторской задолженности не превышает 5%. Соответственно при оценке она получит баллы 2, 3, 4. Интегральная оценка будет равна 24, следовательно, фирму «В» нужно отнести к группе надежных клиентов. Это означает льготные условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.

Учитывая, что все перечисленные методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности контрагента целесообразно применять комплексный подход. При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов. Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией).

Рынок, на котором мы работаем, остается нестабильным, и одной из важнейших задач любого финансового директора является сведение риска потерь к минимуму. Поэтому компания должна также рассматривать возможность кредитования своих контрагентов при условии предоставления залога, банковской гарантии, векселей к погашению и других видов обеспечения, которыми располагает предприятие.

Для принятия окончательного решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному поставщику на предприятии можно создать специальное структурное подразделение -- кредитный комитет или кредитную комиссию.

На предприятии должна существовать кредитная комиссия, в которую входят юристы и представители службы безопасности, отдела продаж, маркетингового отдела и финансовой службы. Полномочия комиссии включают оценку возможности предоставления товарного кредита по запросу клиента. Вопрос кредитования решается коллегиально: служба безопасности оценивает наличие залога под товарный кредит и его принадлежность, юристы проверяют правомерность предоставления того или иного залога, финансисты оценивают возможность предоставления кредита, служба продаж выступает от имени клиента и предоставляет дополнительную информацию о его платежеспособности. Как правило, решение о кредитовании принимается в течение двух-трех дней.

Система скидок и штрафов. Од ним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) -- скидка 2%, при оплате по факту отгрузки -- скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.

Консультанты в области управления денежными потоками рекомендуют также применять систему штрафов. Разумеется, штрафы должны быть оговорены в контракте, но налагать их в случае незначительных нарушений не стоит, так как это может негативно сказаться на взаимоотношениях с клиентами и в конечном итоге на обороте компании.

Как поступить с просроченной задолженностью. Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности -- вполне типичная ситуация для многих российских предприятий. Первое, что нужно сделать в этом случае, -- напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры. Также необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин неуплаты и того, насколько важен данный клиент для компании.

Дальнейшее неисполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.

Необходимо регламентировать схему действий при неисполнении договорных обязательств нашими контрагентами мы последовательно проводим следующие мероприятия:

- обзваниваем абонентов и напоминаем о необходимости погашения задолженности;

- рассылаем претензии;

- временно прекращаем обслуживание абонентов;

- взыскиваем задолженность в судебном порядке.

Для успешного управления просроченной дебиторской задолженностью необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала компании условия, позволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения нетипичных проблем.

Выдержка из регламента «Управление дебиторской задолженностью» компании «А».

Бухгалтер по учету дебиторов и кредиторов ежедневно регистрирует поступающие платежи, проверяет работу базы данных на предмет автоматического начисления штрафов и пеней. «Уведомление о нарушении срока оплаты и сумме начисляемых пеней» направляется менеджеру по продажам, финансовому менеджеру и бухгалтеру по электронной почте.

Ежемесячно финансовый менеджер ранжирует клиентов по установленному алгоритму. При изменении статуса клиента (и соответственно условий отгрузки и оплаты) финансовый менеджер направляет менеджеру по продажам «Оповещение об изменении статуса клиента» и при необходимости -- «Распоряжение о прекращении отгрузок данному клиенту».

Затем менеджер по продажам уведомляет клиента об изменении условий в рамках договора, напоминает о необходимости оплаты, проводит с ним встречи и переговоры, предлагает схемы погашения долга (график погашения, взаимозачет, бартер, оплата векселем). Кроме того, необходимо составить акт сверки (в двух экземплярах).

В случае неудачного завершения переговоров с клиентом юридический отдел на основании заявления менеджера по продажам направляет должнику письмо с просьбой вернуть задолженность (заказное с уведомлением) и претензию.

Если выполнение этих процедур не приводит к погашению долга, финансовый директор принимает решение либо продать дебиторскую задолженность, либо заключить договоры цессии, факторинга или же обращается в суд.

Юридическое сопровождение данного процесса обеспечивает юридический отдел.

3.2 Эффективная координация и мотивация сотрудников

Система мотивации персонала. Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.

Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Например, менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.

К примеру, сотрудники могут лишаться бонусов за следующие действия:

- оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;

- ошибочное начисление процентов;

- нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;

- предоставление неверной информации;

- нарушение установленных правил документооборота и т. д.

Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.

Например, в компании Sterling Group менеджер коммерческой дирекции отвечает за закрепленного за ним клиента, в том числе и за дебиторскую задолженность. При этом бонус менеджера напрямую зависит от поступивших в компанию денег, а не от подписанных договоров.

3.3 Построение эффективных систем контроля за дебиторской задолженностью

Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности является завершающим этапом процесса управления дебиторской задолженностью, но подчас самым важным. От эффективности организации процесса управления на данном этапе во многом зависит эффективность всей кредитной политики предприятия и ее жизнеспособность.

Такой контроль организуется в рамках построения общей системы финансового контроля на предприятии как самостоятельный его блок. В этих целях предприятию необходимо регулярно выполнять следующие рекомендации:

- контролировать состояние расчетов с покупателями (по отсроченной задолженности) и своевременно предъявлять исковые заявления;

- ориентироваться на возможно большее число покупателей с целью уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными потребителями;

- следить за соответствием кредиторской и дебиторской задолженности.

В рамках подготовки данных для бюджетного планирования необходимо оценить размер дебиторской задолженности на начало планируемого периода и определить период ее погашения.

По каждому крупнейшему дебитору необходимо провести работу по возврату задолженности. К мероприятиям по работе с дебиторами относятся:

- телефонные переговоры;

- выезды к контрагентам;

- оформление договоров цессии;

- разработка схем погашения задолженности векселями с их последующей реализацией;

- разработка эффективных бартерных схем;

- проработка возможностей обращения в арбитраж.

В заключение можно сказать, что управление дебиторской задолженностью -- это комплекс мер, направленных на предотвращение ее появления путем тщательного анализа и ранжирования контрагентов. Способствовать этому может издание независимых авторитетных рейтингов надежности предприятий, формирование баз данных, содержащих достоверную информацию, существование кредитных бюро и т. д.

Заключение

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах предприятия.

Финансовая устойчивость предприятие характеризуется способностью предприятия финансировать свою деятельность, обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования организации, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью, ликвидностью и рентабельностью.

Для повышения эффективности хозяйствования необходимо принимать обоснованные, своевременные и целесообразные управленческие решения. Все это может быть достигнуто в процессе анализа финансовой устойчивости предприятия, причем анализ должен вестись на постоянной основе. Он необходим не только при решении внутрихозяйственных задач, но и для защиты интересов партнеров, кредиторов, инвесторов и т. д. Финансово устойчивое предприятие имеет преимущества в привлечении инвестиций, получении кредитов, выборе поставщиков и потребителей, а также оно более независимо от неожиданного изменения рыночной конъюнктуры, следовательно, тем меньше риск у него стать неплатежеспособным и оказаться на краю банкротства.

С помощью анализа финансовой устойчивости вырабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль за их выполнением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности предприятия, его подразделений и работников.

Эффективное управление финансовой устойчивостью предприятия обеспечивается реализацией ряда принципов, основными из которых являются:

Интегрированность с общей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на формирование денежных потоков и результаты финансовой деятельности.

Комплексный характер формирования управленческих решений. Этот принцип перекликается с первым. Так, например, осуществление высокодоходных финансовых инвестиций может вызвать дефицит в финансировании производственной деятельности и как следствие, существенно уменьшить размер операционной прибыли (т.е. снизить потенциал формирования собственных финансовых ресурсов).

Высокий динамизм управления. Даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и использования финансовых ресурсов и оптимизации денежного оборота, разработанные и реализованные в предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на последующих этапах деятельности предприятия. Это связано с изменением факторов внутренней и, особенно, внешней среды предприятия.

Многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений. Подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования и использования финансовых ресурсов и оптимизации денежного оборота должна учитывать альтернативные возможности действий.

Ориентированность на стратегические цели развития предприятия. Какими бы эффективными не казались те или иные проекты управленческих решений в сфере финансовой деятельности в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью предприятия), стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников в предстоящем периоде.

Объектом исследования моей дипломной работы является предприятие ООО «Сладкая жизнь плюс», в работе я провела оценку ее финансовой устойчивости, сделала выводы по устойчивости финансового положения данного предприятия и предложения по анализу и функционированию предприятия в целом.

Анализ и оценка хозяйственной деятельности торгового предприятия показывает, что в целом предприятие является финансово неустойчивым. Такие выводы я сделала на основе следующих факторов:

- собственный капитал торговой компании на протяжении всего анализируемого периода не менялся и составлял 40 тыс. руб, или 0,008%. Для уверенного существования компании необходимо что бы этот показатель был не менее 10%.

- активы компании выросли за три квартала на 30%, в структуре активов преобладает доля оборотных активов 96,6%, которая не менялась на протяжении всего анализируемого периода. Рост оборотных активов связан с ростом дебиторской задолженности на 141 млн. руб. что характерно в данной рыночной ситуации, при большом количестве конкурентов в данном секторе рынка.

- величина источников формирования хозяйственных средств составила 502 млн. руб., за три квартала она возросла на 115 млн. рублей - это хороший результат, но рост произошел за счет увеличения заемного капитала на 106 млн. рублей. Исходя из всего этого можно сделать вывод, что источником всех хозяйственных средств является заемный капитал. Большую часть заемного капитала составляет кредиторская задолженность (62,8%), т.е. предприятие в основном пользуется практически бесплатными заемными средствами.

- Общая сумма оборотных средств предприятия составила 485 млн. рублей, к началу анализируемого периода прирост составил 115 млн. руб., главной причиной увеличения суммы текущих активов является рост дебиторской задолженности на 141 млн. рублей, или на 78%. Одной из причин увеличения дебиторской задолженности является превышение темпов возникновения задолженности над темпами расчетов.

Тем не менее ООО «Сладкая Жизнь плюс» сумела в течение трех кварталов 2007 года так построить свою финансовую политику, что его обязательства перед партнерами росли медленнее (28%), чем их обязательства перед этой компанией (78%), что, несомненно, является причиной снижения собственных оборотных средств (6,9 млн. руб.).

На основе этого можно сделать вывод, что снижение собственных оборотных средств сопровождается оттоком денежных средств организации. В данном случае отток производился в быстрорастущую краткосрочную дебиторскую задолженность. Предприятие кредитовало других участников рынка активнее, чем кредитовалось само.

Неблагоприятной тенденцией является снижение доли собственного оборотного капитала, что не способствует повышению мобильности всех активов. Также о неудовлетворительной работе предприятия свидетельствуют «больные» статьи баланса: непокрытые убытки прошлых лет, просроченная дебиторская и кредиторская задолженности.

Дебиторская задолженность при ее значительных размерах и большой доли в активах с повышением от 46,5% до 61,8% может явиться одной из причин неплатежеспособности компании, поэтому необходим постоянный контроль и правильное управление дебиторской задолженностью.

Признаком удовлетворительной структуры баланса является так же состояние относительного равновесия между объемами кредиторской и дебиторской задолженности; кредиторская задолженность на начало анализируемого периода превышает дебиторскую, хотя их объем на начало четвертого квартала 2007 года пришел в равновесие, доля кредиторской задолженности в валюте баланса осталась выше.

Финансовое состояние предприятия за три квартала 2007 года не поменяло свое положение, хотя есть и незначительные улучшения в состоянии компании: недостаток собственных оборотных средств на конец анализируемого периода уменьшился на 13%.

При проведении анализа финансового состояния ООО “Сладкая жизнь плюс” я пришла к выводу, что предприятие достаточно успешно функционируют но выявила и проблемы, которые исследовала в данной работе -- отсутствие собственных оборотных средств, большое объем дебиторской задолженности, что позволяет определить финансовое состояние предприятия как неустойчивое, однако, учитывая показатели платежеспособности, ликвидности, рентабельности и др. с уверенность можно сказать, что проблема существует, но она не оказывается главенствующей и определяющей всю стратегию ООО “Сладкая жизнь плюс”.

Список использованных источников

1. Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20 мая 1994г. № 498.

2. Распоряжение Федерального Управления России по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий «Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» от 12 августа 1994 г. № 31-р.

3. Приказ Министерства финансов РФ «О порядке оценке стоимости чистых активов» от 05 августа 1996 г. № 71.

4. Приказ Министерства экономики РФ «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций) от 01 октября 1997 г. № 118.

5. Приказ Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству «Методические указания по проведению анализа финансового состояния организации» от 23 января 2001 г. № 16.

6. Бочаров В.В. Финансовый анализ. - СПб: Питер, 2005. - С. 240.

7. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности/Пер с английского. -- М.: 2000

8. Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами. -- М.: 2004

9. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия - СПб.: Питер, 2003 - С. 256.

10. Едронова В.Н., Мизиковский Е.А. “Учет и анализ финансовых активов” Москва “Финансы и статистика” 2003

11. Ефимова О.В. Финансовый анализ. -- М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2004.

12. Кокин А.С., Банкротство и реорганизация компании. - Н.Новгород: Нижегородский образовательный консорциум, 2000 г.

13. Крейнина М.Н. “Финансовое состояние предприятия. Методы оценки”.- М. .: ИКЦ “Дис”, 2001

14. Ковалев В.В. “Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности.” - М.: Финансы и статистика, 2001

15. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс. - М.: Финансы и статистика, 2005.

16. Ковалевой А.Ш. Финансы - Москва - 2002 г.

17. Риполь-Сарагоси Ф.Б. Финансовый и управленческий анализ.-М.: Издательство Приор, 2003.

18. Стоянов Е.А., Стоянова Е.С. "Экспертная диагностика и аудит финансово-хозяйственного положения предприятия". - М.: Перспектива, 2000

19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск - 2004

20. Скоун Т. "Управленческий учет".- М.: Изд-во ЮНИТИ, 2002

21. Финансовый менеджмент: теория и практика. Под ред. Стояновой Е.С. - 4-е изд. - М.: Перспектива, 2003.

22. Хеддервик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий - М.: 2000

23. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М, 1995 г.

24. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: Инфра-М, 1998 г.

25. Шишкин А.К., Микрюков В.А., Дышкант И.Д. Учет, анализ, аудит на предприятии: Учебное пособие для вузов./- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2003

Размещено на Allbest.ru