Оценка финансовых результатов ОАО "Бельский деревообрабатывающий комбинат"

Необходимость внедрения бюджетов в ООО «Ролон» сегодня является актуальным по нескольким причинам:

Руководство ООО «Ролон» необходимо охватить весь круг проблем, которые их ожидают в ближайшей перспективе;

хозяйственные проблемы ООО «Ролон» меняются и ставят руководителей перед необходимостью по-новому рассматривать свои будущие мероприятия в борьбе с конкурентами;

для получения инвестиций ООО «Ролон» необходимо уметь обосновывать свои заявки и доказывать инвесторам жизнеспособность и реальность своих планов;

требуется оперативное отслеживание финансовых потоков по текущей и инвестиционной деятельности.

Назначение бюджетирования в ООО «Ролон» состоит в том, чтобы помочь руководству предприятия решить основные задачи, такие как:

изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта;

оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и сравнить их с теми ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного проекта;

посчитать возможные препятствия в реализации продуктовых линий и услуг;

определить контрольные показатели, по которым можно будет регулярно отслеживать объем производства по центрам ответсвенности.

При этом бюджетирование в ООО «Ролон» - это специальный инструмент менеджмента, используемый с учетом масштабов и сферы. Поэтому выход ООО «Ролон» с новым продуктом на рынок без полного и ясного представления о перспективах невозможен без разработки систем бюджетов.

Бюджетирование в ООО «Ролон» должно применяться по центрам ответсвенности коммерческой деятельности и своевременно готовиться, чтобы обойти потенциальные трудности и опасности на основе методики разработки.

Исходя из анализа существующих методик бюджетироания выделим два основных методических подхода к бюджетированию в ООО «Ролон»:

на основе финансовой структуризации;

на основе моделирования бизнес-процессов.

Методика бюджетирования на основе финансовой структуризации, или так называемый традиционный подход для ООО «Ролон», заключается в следующем.

На основе организационной структуры ООО «Ролон» была проведена финансовая структуризация в виде бизнес-модели финансовой структуры.

В этом случае зачастую постановку бюджетирования необходимо начинать не с расчетов бюджетов и планов ООО «Ролон», а с наведения элементарного организационного порядка, чтобы точно определить на каких видах деятельности ООО «Ролон» зарабатывает деньги. Так как бюджетирование является, в том числе и административной процедурой, то необходимо четко прописатъ все регламенты бюджетирования и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его поддержанием.

При этом должна быть разработана модель организационной структуры, которая содержит описание направлений деятельности, функций, структурных звеньев и распределение функций внутри ООО «Ролон».

Разрабатывается финансовая структура ООО «Ролон», схема центров финансовой ответственности и их организационный состав.

Такая методика постановки бюджетирования ООО «Ролон» дает ответ на вопрос - кто и что делает на предприятии, а модель финансовой структуры - кто и сколько зарабатывает и тратит.

После этого необходима проработка всех регламентов бюджетирования, и переход собственно к бюджетированию.

Методика постановки бюджетирования на основе бизнес-процессов ABB (Activity-Based Budgeting) является следующим этапом после традиционного метода бюджетирования и внедрения процессного управления.

Для ООО «Ролон» особенно актуальными становятся эти задачи в ключе развития концепции систем качества, в рамках которой необходим механизм непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности предприятия за счет систематического анализа бизнес-процессов.

Процессный подход к бюджетированию в ООО «Ролон» предполагает выполнение последовательных шагов: выявление потребностей клиентов, формирование целевых установок, составление списка необходимых работ по каждой целевой установке, детализация этих работ на процессы. После этого необходимо рассчитать количество необходимых ресурсов на каждый процесс бюджеты процессов.

В итоге, если при традиционном методе бюджетирования эффективность ООО «Ролон» оценивается через эффективность структурных подразделений предприятия, то при процессно-ориентированном эффективность бизнеса оценивается через количество и стоимость процессов предприятия.

При этом происходит разделение процессов на те, которые создают потребительскую стоимость, и те, которые ее не генерируют. Процессы, не генерирующие потребительскую стоимость, подлежат постоянному пересмотру с целью сокращения их стоимости или, возможно, исключению их из системы. Каждое такое исключение, если oнo удается, будет приводить к снижению себестоимости как непосредственно, так и за счет ускорения оборачиваемости оборотных средств из-за сокращения цикла и снижения доли незавершенного производства.

Однако внедрение этого метода для ООО «Ролон» требует гораздо более скрупулезного описания бизнес-процессов предприятия, нежели традиционный метод, что само по себе является достаточно сложной, трудоемкой и длительной задачей.

Поэтому для ООО «Ролон» рассматриваю именно традиционный метод постановки бюджетирования, как более реальный на первом этапе.

При этом успешная постановка бюджетирования в ООО «Ролон» во многом будет зависить от того, насколько тщательно и заблаговременно продумана методика составления бюджетов и расчета бюджетных показателей в зависимости от центров ответственности.

Здесь возможно два основных методических подхода к составлению бюджетов:

1. Бюджетирование через приращение. По этой методике берут фактические показатели предыдущего периода и корректируют их с учетом стратегических целей и ограничивающих факторов. Преимуществом этого метода является его сравнительная дешевизна, простота и широкая практическая распространенность, а недостатком то, что в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

2. Бюджетирование «с нуля». При этой методике менеджеры ООО «Ролон» должны каждый раз обосновывать запланированные расходы. Этот метод требует от каждого центра ответственности детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора самых выгодных направлений использования ресурсов. Преимущество этого метода перед предыдущим состоит в том, что он дает возможность определить проблемы и решить их на стадии планирования, а недостатком является то, что это более трудоемкий метод, который требует существенных затрат времени и средств.

Учитывая, что в отличие от формализованного бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, бюджет не имеет стандартизованной формы, которая должна строго соблюдаться, структура бюджета продаж ООО «Ролон» зависит от того, что есть предмет бюджета и непрерывности процесса планирования.

При этом в основе бюджетирования должны лежать те же учетные принципы, что и используемые на предприятии при бухгалтерском учете. В противном случае данные, полученные с использованием различных учетных принципов, сравнивать некорректно.

3.2 Определение основных направлений совершенствования

В настоящее время система планирования на предприятии ООО «Ролон» не сформирована. Что поставило перед нами задачу разработать систему финансового планирования на предприятии как одного из элементов финансового менеджмента с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Вся плановая работа будет проводиться в программе, совместимой с программой управленческого учета. Планирования будет осуществляться строго в соответствии с разработанным графиком операций.

Согласно сформированной системе планирования, в ней будет несколько уровней:

1. Долгосрочное (стратегическое планирование, рассчитанное на 3 года (2010-2013 гг.), результатом станет стратегический план развития предприятия, который будет содержать основные стратегические цели предприятия, выраженные через финансовые коэффициенты, и пути и методы их достижения. Стратегический план по регламенту будет разрабатываться в период с 31 марта по 31 мая первого планового года, а затем ежегодно корректироваться в период с 1 марта по 31 апреля.

2. Среднесрочное планирование, рассчитанное на 1 год. Результатом станет финансовый план (бюджет) предприятия на предстоящий финансовый год. Данный документ будет разрабатываться в период с 1 октября по 31 ноября года, предшествующего плановому, а в период с 1 декабря по 20 декабря будет осуществляться его утверждение и необходимая корректировка.

3. Краткосрочное оперативное планирование. Данный вид планирования можно разделить на два вида:

- Ежемесячное планирование производственной деятельности предприятия, в процессе которого в основном планируется объем реализации и производства на предстоящий месяц и необходимый объем внешнего финансирования.

- Еженедельное планирование движения денежных средств. Составление платежного календаря.

С введением управленческого учета на предприятии ООО «Ролон» стало гораздо легче отслеживать состояние амортизационного фонда предприятия и использование амортизационных средств. Было принято решение ежемесячно отдавать 60% амортизационного фонда в долгосрочное управление финансовой компании, с целью накопления средств на расширенное воспроизводство. Остальную часть амортизационного фонда предприятия решили ежемесячно авансировать в производство, но таким образом, чтобы была возможность выделить данные средства в кротчайшие сроки и направить на обновление перка оборудования.

Для решения же проблемы эффективного использования прибыли в 2010-2013 г. г. планируется распределять ее по трем фондам: резервный фонд для покрытия непредвиденных, незапланированных и одновременно обязательных расходов (20% от прибыли), фонд развития для накопления средств под расширенное воспроизводство (40% от прибыли). Согласно намеченному плану, средства данных фондов решено не использовать в обороте предприятия, а вкладывать в различные финансовые инструменты (в высоколиквидные ценные бумаги средства резервного фонда и в доходные долгосрочные финансовые инструменты - средства фонда развития).

Предприятие только тогда будет функционировать эффективно, когда механизм управления, в частности механизм управления финансами, будет представлять собой целостную систему. После долгой работы такая система управления была разработана и в настоящее время успешно внедряется в хозяйственную деятельность предприятия ООО «Ролон». Схематичное изображение данной системы можно увидеть в Приложении 1 к диплому. Все операции и действия, связанные с хозяйственной деятельностью ООО «Ролон» должны находить отражение в автоматизированной системе управленческого учета, чтобы менеджеры компании могли располагать необходимой информацией и принимать на ее основе верные решения.

Основную роль в данной схеме играет блок «Ресурсы предприятия». По нашему замыслу именно ресурсы предприятия являются основным предметом управления для финансовой службы предприятия ООО «Ролон». Вся система построена таким образом, что менеджеры всегда могут сказать, какой объем конкретного финансового ресурса в их расположении и на какие цели он может быть использован. Именно поэтому на схеме представлена четкая разбивка и четкие направления средств.

На схеме видно, что в основном финансовые службы управляют притоком денежных средств, который служит источником финансовых ресурсов предприятия, и оттоков денежных средств, то есть направление использования и распределением ресурсов ООО «Ролон».

На приток и отток денежных средств финансовые службы могут повлиять в течение оперативного управления при помощи следующих инструментов, которые были описаны ранее:

- Управление дебиторской задолженностью;

- Управление ценами;

- Управление инвестициями;

- Управление кредиторской задолженностью;

- Управление затратами;

- Управление остатками ТМЦ;

- Нормирование.

Также следует отметить, что управление оттоком и притоком денежных средств предприятия ООО «Ролон» будет осуществляться при помощи системы планирования, которая, как уже было сказано, в настоящее время находится в стадии внедрения.

В настоящее время работа по созданию системы планирования не доведена до конца. На предприятии поставлена система управленческого учета, создано единое информационное поле, введены в действие практически все инструменты управления финансами, как то: управление дебиторской задолженностью, управление ценами, управление кредиторской задолженностью, управление затратами, управление остатками ТМЦ. На данный момент осталось доработать процессы управления инвестициями и нормирования. Однако пока на предприятии нет целостности системы, механизма, который свяжет все процессы воедино. После окончания процесса внедрения системы планирования данный пробел будет восполнен. В довершение к осени 2009 года планируется запустить систему контроля.

Несмотря на то, что работа по формированию системы управления финансами еще продолжается, можно наблюдать некоторые промежуточные результаты. За последний год на предприятии произошли следующие перемены:

- Систематизировались денежные потоки;

- Сократилась доля нерентабельной продукции;

- Возросла платежеспособность;

- Возросла доля кредиторской задолженности.

Для дальнейшего роста рентабельности хозяйственной деятельности ООО «Ролон» необходимо:

- наращивать величину собственного капитала. Рост собственных средств способствует и расширению инвестиционной активности компании, так как это дает возможность вкладываться в более рисковые, но и существенно более доходные финансовые инструменты.

- стремиться к снижению себестоимости операций;

- расширять спектр услуг на рынке;

- расширять инвестиционную деятельность;

- управлять финансами компании на основе бюджетирования;

- внедрить автоматизированную систему управления.

Одним из направлений деятельности организации, обеспечивающих ее финансовую устойчивость, является управление ее финансами на основе бюджетирования.

В общем случае бюджетирование представляет собой процесс организации, планирования, анализа и контроля финансовой деятельности, реализуемый в несколько этапов:

- формирование прогноза ключевых индикаторов бюджета организации на основе бухгалтерской отчетности и прогнозных значений основных показателей деятельности фирмы;

- формирование проекта бюджета, принимаемого к исполнению;

- контроль и анализ исполнения базового варианта бюджета.

Преимуществом бюджетирования является повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости организации. Оно позволяет, во-первых, выявить проблемы задолго до их реального проявления, во-вторых, выработать последовательность действий по реализации целей, в-третьих, скоординировать деятельность подразделений.

Организация бюджетного процесса в ООО «Ролон» включает в себя следующие основные этапы:

1. Построение организационной структуры компании, определение бизнес-процессов (бизнес-единиц) в рамках функциональной бизнес-модели и определение менеджмент-процессов (единиц управления) в рамках функций управления. Выходным документом данного этапа является Положение об организационной структуре компании.

2. Построение финансовой структуры компании, выделение центров финансового учета - структурных подразделений, определяющих доходы и затраты по отдельным бизнес-процессам (бизнес-единицам) и менеджмент-процессам (единицам управления). Далее на этом этапе выделяются центры финансовой ответственности: дохода, затрат, прибыли, венчур-центры. Конечным документом этого этапа является Положение о финансовой структуре компании.

3. Определение состава бюджетов и периода бюджетирования. Единых стандартизированных требований к постановке бюджетирования, количеству и составу бюджетов, периоду бюджетирования не существует, так как решение данных вопросов в каждом случае будет определяться спецификой деятельности организации, объемом и содержанием необходимой информации для целей оперативного управления.

Наиболее распространенными бюджетами являются следующие основные: операционный, инвестиционный, финансовый, в дальнейшем образующие сводный бюджет организации.

Операционный бюджет планирует текущие хозяйственные операции, прогнозирует финансовые результаты и себестоимость (организации. При составлении прогноза объема продаж может быть эффективен CVP-анализ (анализ «издержки-объем-прибыль»), позволяющий найти наиболее оптимальные «объемы продаж», максимальную величину чистого дохода в зависимости от следующих переменных: цены, метода платежа, удельных операционных издержек и др. Заключительной формой сводной финансовой отчетности операционного бюджета является прогнозный Отчет о финансовых результатах (текущих доходах и расходах) компании на бюджетный период.

Инвестиционный бюджет планирует финансовые вложения организации, при его составлении необходимо разделять текущие инвестиционные вложения, напрямую определяемые прогнозными объемами продаж и долгосрочные, прогнозируемые в рамках «бюджета развития». «Выходной» формой прогнозный Отчет об инвестициях.

Финансовый бюджет составляется в целях поддержания финансовой устойчивости организации (платежеспособности, ликвидности) на оптимальном уровне, гарантирующем организацию от возможного банкротства вследствие невозможности покрытия текущих обязательств. На этом этапе происходит соединение задач планируемой эффективности деятельности с задачами поддержания и повышения финансовой устойчивости организации.

Необходимым является прогноз изменения всех показателей финансовой устойчивости организации, ее платежеспособности в зависимости от объемных показателей деятельности. Моделирование финансовых потоков производится путем составления прогнозного Отчета о финансовых потоках (cash flow) организации.

После окончательного утверждения операционного, инвестиционного и финансового бюджета рассчитывается Прогнозный баланс компании на конец бюджетного периода. Изменение актива баланса калькулируется на основе операционного и инвестиционного бюджетов, а движение обязательств и собственных средств компании - на основе операционного и финансового бюджетов.

Оптимальным подходом к бюджетированию является подход «снизу-вверх», т. е. создание бюджетов непосредственно теми, кто отвечает за их исполнение и последующее согласование по компании в целом. Оптимальным вариантом срока бюджетирования является «скользящий» бюджет, данные которого составленные, например, на год или квартал, корректируются каждый месяц.

С целью реализации предложенных мероприятий необходимо введение в состав организационной структуры ООО «Ролон» одной штатной единицы «экономиста-бюджетолога», с его прямым подчинением генеральному директору.

3.3 Определение перспективной эффективности внесенных предложений

Введение штатной единицы экономиста-бюджетолога обусловлено тем, что в сбытовой деятельности, функционирующей в современной рыночной, существует большое количество разнонаправленных потоков как материальных, так и финансовых ресурсов, которыми необходимо эффективно управлять. И именно данной функцией будет наделен данный сотрудник. Также данный работник будет наделен функцией экономико-финансового контроля.

В рамках данного совершенствования нами предлагается следующая схема организации работы данного специалиста по бюджетированию в части управления запасами и финансовыми ресурсами ООО «Ролон».

Функцией бюджетирования, как уже было отмечено выше, должен заниматься экономист, который на основании имеющейся информации о деятельности ООО «Ролон» в предыдущие периоды, производимых ранее расходах, предстоящих расходах, направлениях развития сбытовой политики, потребностей подразделений предприятия разрабатывает единую программу расходов по ООО «Ролон». Данная программа проходит утверждение на специальном заседании, на которое приглашаются представители всех планируемых подразделений, а также генеральный директор. К планируемым подразделениям относятся сектор маркетинга, возглавляемый главным маркетологом, и сектор сбыта.

В соответствии с данной системой каждое подразделение должно предоставить к определённому числу свою программу, которая составляется его руководителем исходя из ожидаемых статей расходов и установленных планов торговой деятельности.

Составленная программа расходов подразделения должна содержать практически все основные статьи расходов, которые могут возникнуть в процессе функционирования данного субъекта. В случае возникновения каких-либо специфических статей всегда можно либо включить их отдельной строкой, либо просто добавить данную сумму в прочие расходы с подробным описанием предмета затрат.

Утверждённая программа расходов обязательна для исполнения данным подразделением, контроль за её выполнением осуществляет данный экономист, который в течение отчетного месяца будет снимать промежуточные показатели движения средств и ресурсов, и сопоставлять их с утверждёнными и оперативно проводить соответствующие корректировки.

Разработанная система ежемесячных расходов позволит снизить неэффективное и нецелевое расходование финансовых и материальных ресурсов ООО «Ролон», сформировать оптимальную сумму необходимых ресурсов исходя из плановых расчётов, критериев целесообразности и необходимости.

За разработкой, утверждением и целевым расходованием материальных и финансовых ресурсов осуществляет контроль, как нам представляется специально созданный в рамках существующей организационно-управленческой структуры бюджетный комитет.

Внедрение данной программы расходов на ООО «Ролон» может происходить по следующей схеме:

1. В существующей организационно-управленческой структуре добавляется новая штатная единица - экономист-бюджетолог, с наделением ее функцией составления «программы расходов» для каждого подразделения.

2. По нашему мнению, работа данного специалиста будет осуществляться по следующей схеме:

- начальник каждого подразделения (либо его заместитель) в срок до 1 числа каждого месяца представляет экономисту месячную программу расходов своего подразделения согласно разработанной форме;

- в срок до 3 числа данный специалист рассматривает предложения каждого подразделения, вносит необходимые корректировки в соответствии с динамикой расходов в предыдущие периоды, стратегией развития организации, факторов сезонности и т. п. ;

- 5 числа каждого месяца собирается специальный «бюджетный комитет», в состав которого входит генеральный директор, экономист, руководители подразделений. На данном комитете экономист представляет на утверждение предложенный и откорректированный варианты программ расходов подразделений, происходит их обсуждение и утверждение;

- все расходы подразделений не указанные в программе расходов должны проходить согласование с данным экономистом и только с его визой расходы подлежат исполнению, также данный специалист наделён функцией финансового контроля.

Разработанная нами схема позволит скоординировать и оптимизировать движение всех ресурсов ООО «Ролон», а также даст возможность глубже учесть потребности сбытовой деятельности, обосновать стратегические планы развития. Полученная информация от внутриструктурных подразделений позволит руководителю предприятия изыскивать пути обеспечения запасами и денежными средствами в определенный момент для каждого подразделения.

Внедрение данных предложений влечет за собой следующие затраты (табл. 3. 1, 3. 2).

Таблица 3. 1

Единовременные затраты, связанные с созданием новой должности

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб.
Покупка компьютерной техники	45
Расходы, связанные с подбором персонала	6
Итого	51

Таблица 3.2

Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы

Наименование затрат	Сумма, тыс. руб. в год
Заработная плата	300, 0
Отчисления на социальные нужды	115, 5
Амортизация	104, 0
Затраты на маркетинговую деятельность	347, 0
Итого затрат	866, 5

Соответственно текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом в месяц будут составлять 72, 2 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход определяется по следующей формуле:

где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;

3t - затраты, осуществляемые на том же шаге;

Е=15%;

Т - срок жизни проекта;

Rt-3t - эффект, достигаемый на t-ом шаге.

ЧДД= (1621, 43 - 72, 2) х 0, 87 = 1347, 83

- определение экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных показателей. (72, 2 - текущие затраты производимые экономистом-бюджетологом; 1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0, 15) = 0, 87)

Таким образом, если руководство ООО «Ролон» примет решение об организации новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога, то единовременные затраты предприятия составят 51 тыс. руб. Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью новой структурной единицы в год составит 866, 5 тыс. руб.

Экономический эффект от введения в штат организации новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога позволит ООО «Ролон» получить дополнительный доход в размере 1347, 83 тыс. руб.

Таким образом, организация новой структурной единицы - экономиста-бюджетолога экономически эффективна для ООО «Ролон».

Предложенная схема позволит создать единую систему контроля за многочисленными и разнонаправленными финансовыми и материальными потоками. Разработанная схема бюджетирования потоков позволит ООО «Ролон» осуществлять скоординированную политику в области управления всеми без исключения видами потоков, вовремя осуществлять необходимые корректировки и перераспределение товарных запасов и финансовых средств.

Для того, чтобы работа экономиста-бюжетолога приносила экономический эффект предприятию необходимо произвести тщательный отбор специалиста, имеющего практику бюджетного управления, учитывая специфику деятельности ООО «Ролон».

Заключение

Результатами исследования явились следующие итоги:

Прибыль - это конечный финансовый результат, характеризующий финансово-хозяйственную деятельность всего торгового предприятия. Она определяется как разность между суммой доходов и убытков, полученных от разных хозяйственных операций.

Существует несколько видов прибыли на торговом предприятии. К ним относятся: прибыль от продажи продукции, работ, услуг (валовая прибыль) ; прибыль от прочей реализации; балансовая прибыль; чистая прибыль.

Прибыль формируется путем сложения поступлений доходов торгового предприятия и вычитания из них соответствующих расходов и отчислений.

Из прибыли, остающейся в распоряжении торгового предприятия (чистой прибыли) в соответствии с законодательством и учредительными документами предприятие может создавать: фонд накопления; фонд потребления; резервный фонд; другие специальные фонды и резервы.

Основная задача анализа формирования и использования прибыли - выявление тенденций, сложившихся в распределении прибыли за отчетный год по сравнению с предыдущим. По результатам анализа разрабатываются рекомендации по изменению пропорций в распределении прибыли и наиболее рациональному ее использованию.

Основной источник информации для анализа финансовых результатов - форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

На основе проведенного в дипломной работе исследования установлено, что эффективная деятельность ООО «Ролон» невозможна без грамотного финансового планирования. Упорядочение финансового плана помогает не только кредиторам разобраться в том, куда они вкладывают средства и оценить риски, а и для самого предприятия финансовый план является одним из основных документов. Ведь план дает возможность скоординировать и организовать деятельность всех подразделений предприятия для достижения максимального результата.

Перспективы деятельности ООО «Ролон» невозможны без внедрения системы бюджетирования.

Основой бюджетирования является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, т. е. пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, которое в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовых ресурсов, сырьевых запасов и других.

Планирование должно осуществляться по строгому регламенту, использовать расчеты многих количественных показателей.

Для того, чтобы план был реальным и не содержал невыполнимых пунктов используется система бюджетов, которая помогает, рассчитать насколько ООО «Ролон» готово к выполнению данного проекта, а потом проанализировать, достигло ли предприятие намеченных целей, если нет, то можно определить какие причины повлияли на это. Все это решается с помощью финансово-экономических показателей, которые являются неотъемлемой частью бюджетирования.

Целью данной дипломной работы являлось улучшить финансовое планирование в организации на примере ООО «Ролон» «СтройДорМашЛизинг» и довести показатель финансового планирования деятельности фирмы, до центров ответственности.

Предложенная методология бюджетирования предназначена для организации системы анализа и планирования денежных потоков, основанной на разработке и контроле выполнения системы бюджетов ООО «Ролон». Она позволит установить текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств.

Внедрение системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения рисков на деятельность ООО «Ролон».

Эффективность процедуры бюджетирования в ООО «Ролон» значительно повысится при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит оперативно получать информацию о выполнении бюджетов и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты с целью повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

Опыт практической разработки бюджетов показал, что действенность предлагаемой системы повышается благодаря применению регламентов бюджетирования в виде предложенного положения о бюджетировании. При этом критерием эффективности функционирующей системы бюджетирования должно быть устойчивое финансовое положение ООО «Ролон», которое целесообразно системой показателей.

В результате экономическая эффективность внедрения системы бюджетирования будет проявляться в выборе оптимальной финансовой стратегии ООО «Ролон» и наиболее эффективном использовании ограниченных ресурсов, снижении предпринимательских рисков вследствие синхронизации финансовых потоков доходов и затрат предприятия, а также улучшении показателей, которые характеризуют финансовое состояние предприятия.

Список использованной литературы:

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30. 11. 1994 №51-ФЗ (в ред. Федерального закона от 14. 07. 2008 №118-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 05. 12. 1994, №32, ст. 3301.

Федеральный закон Российской Федерации от 08. 02. 1998 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. Федерального закона от 29. 04. 2008 №58-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 16. 02. 1998, №7, ст. 785.

Федеральный закон Российской Федерации от 30. 11. 1994 №52-ФЗ «О введении в действие части первой Гражданского кодекса Российской Федерации» (в ред. Федерального закона от 01. 12. 2007 №310-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 05. 12. 1994, №32, ст. 3302.

Федеральный закон Российской Федерации от 08. 08. 2001 №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности» (в ред. Федерального закона от 23. 07. 2008 №160-ФЗ) // Российская газета, №153 - 154, 10. 08. 2001.

Федеральный закон Российской Федерации от 06. 10. 2003 №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (в ред. Федерального закона от 10. 06. 2008 №77-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 06. 10. 2003, №40, ст. 3822.

Федеральный закон Российской Федерации от 21. 11. 1996 №129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. Федерального закона от 03. 11. 2006 №183-ФЗ) // Собрание законодательства РФ, 25. 11. 1996, №48, ст. 5369.

Аксененко А. Ф. Нормативный метод учета в промышленности: Теория, практика и перспективы развития. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 224 с.

Безруких П. С. Учет и калькулирование себестоимости продукции. - М. : Финансы, 2009. - 320 с.

Бороненко С. А., Маслова Л. И., Крылов С. И. Финансовый анализ предприятий. - Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2006. - 340 с.

Бочаров В. В. Управление денежным оборотом предприятий и корпораций. - М. : Финансы и статистика, 2006.

Бочаров В. В. Финансовый анализ. : - СПб. Питер, 2006. - 240с.

Булавина Л., Пипко В., Гаглазов М. Денежные средства и расчеты: учет, анализ, аудит. -М. : Феникс, 2003.

Бурцев В. В. Управление прибылью предприятия // Финансовый менеджмент, № 4. - 2006. - с. 12-18.

Вахрушина М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. - М. : Финстатинформ, 2005. - 533 с.

Волков А. А., Боткин И. О. Рыночная модель методики расчета экономической эффективности инвестиционных проектов. // Проблемы региональной экономики. - 2006. - № 1/2. - С. 213-230.

Головизнина А. Т., Архипова О. И. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. -184с

Деревянко О. В. Экономическое содержание внутрифирменного финансового планирования и контроля, их место в системе финансового менеджмента // Вестник ОГУ, №4-2002

Дробозинов Л. А. Теория финансов. М., 2005.

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Пер. с англ. / Под ред. С. А. Табалиной. - М. : Аудит, ЮНИТИ, 2005. - 560 с.

Жуков В. Н. Формирование финансовых результатов для целей анализа// Бухгалтерский учет. - 2006. - № 12. - С. 4-11.

Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов - М. : Экономистъ, 2009г. -618с.

Калькуляция себестоимости продукции в промышленности: Учеб. пособие / В. А. Белобородова, А. П. Чечета, В. Т. Слабинский и др. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Финансы и статистика, 2009. - 279 с.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М. : Олимп-бизнес, 2004

Карпова Т. П. Управленческий учет»: Учебник для вузов. -2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009г-351с.

Керимов В. Э. Управленческий учет: Учебник. -3-е изд., изм. и доп.. -М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. -460с.

Ким Л. И. Бухгалтерский управленческий учет. Конспект лекций. Чебоксары: «Салика», 2006. -147 с.

Ковалев В. В., Ковалев Вит. В. Финансы организаций (предприятий) : учеб. - М. : Проспект, 2007.

Ковалева А. М., Лапуста М. Г., Скамай Л. Г. Финансы фирмы: учебник. М. : ИНФРА-М, 2007. - 522 с.

Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы, М. : Финансы, 2004, с. 100.

Кудинов А. Финансовое планирование деятельности предприятия. М., 2003

Кузнецова Е. В Финансовое управление компанией Москва, «Правовая Культура».

Люблинский Я. Г. Анализ затрат на создание, производство и эксплуатацию изделий. М. : «Финансы и статистика», 2005.

Мамедов О. Ю. Современная экономика - Ростов-на-Дону, изд-во «Феникс», 2007. - 298 с.

Матвеенко П. В., Фадеев Ю. Л. Хозяйственные общества и унитарные предприятия. М., 2006.

Мутнян А. В., Оконников И. М. Микроэкономика. Кн. 1 - М., 2006. - 300 с.

Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ - костинг»: Теория и практика. - М. : Финансы и статистика, 2008. - 128 с.

Николаева С. А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ - костинг». - М. : Аналитика - Пресс, 2009. - 144 с.

Нисевич Е. В., Муханова Е. Б. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. - М. : Институт экономики АН СССР, 2006. - С. 41.

Новодворский В. Д., Хорин А. Н. Балансовое обобщение как метод бухгалтерского учета /Бухгалтерский учет - № 3 - 2005 г. - с. 15-21.

Организация, планирование и управление производством: Учеб. пособие / Под общ. ред. Б. Н. Родионова. - М. : Машиностроение, 2009. - 328 с.

Павлова Л. Н. Финансы предприятий. - М. : Финансы, «ЮНИТИ», 2006. - 437 с.

Палий В. Ф. Новая бухгалтерская отчетность. Содержание. Методика анализа-М. : Библиотека журнала “Контроллинг”, 2005 - 193 с.

Палий В. Ф. Основы калькулирования. - М. : Финансы и статистика, 2009. - 288 с.

Пласкова Н., Тойкер Д. Бухгалтерская отчетность как информационная база финансового анализа /Финансовая газета. Региональный выпуск, N 35, август 2006 г. - СПС «Гарант»

Попов В. М., Ляпунов С. И., Воронова Т. А. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. - М. : Финансы и статистика, 2003.

Проморовская Л. Т. Экономический анализ. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -615с.

Репин В. В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы // Консультант, №4, 2005, с. 12.

Рузавин Г. И., Мартынов В. Т. Курс рыночной экономики. М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 419 с.

Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е издание. - Минск: ООО «Новое знание», 2006 - 688 с.

Самочкин В. Н., Пронин Ю. Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. - М. : Дело, 2005. - 352 с.

Сорокина Е. В. Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. - М. : Финансы и статистика, 2003.

Сотникова Л. В. О формировании финансовых результатов. // Бухгалтерский учет. - 2006. - №1. - С. 15-21.

Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А. Д. Шеремета. - М. : ФБК - ПРЕСС, 2009. - 512 с.

Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. / Под. ред. М. А. Поукока и А. Х. Тейлора. - М. : ИНФРА-М,. 2006. - 417 с.

Финансовое управление фирмой, М. Экономика, 2005.

Финансы: Учебник для ВУЗов/ Под ред. Романовского М. В., Врублевской О. В., Сабанти Б. М. - М. : Юрайт, 2006. - 361 с.

Хорнгрен Ч. Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 416 с.

Хотинская Г. И., Харитонова Т. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере предприятий сферы услуг). Учебное пособие. - М., 2006. - 240 с.

Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М. : Финансы и статистика, 2002 г.

Цыгичко А. Н. Новый механизм формирования эффективности. -М. : Экономика, 2007. -191с.

Четыркин Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. -М. : Финансы, 2006 - 148 с.

Шим Д. К., Сигел Д. Г. «Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство», Азбука - 2001

Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. Градова А. П. - СПб. : Специальная литература, 2005 - 428 с.

Размещено на Allbest.ru