Суть данной проблемы на самом деле кроется в следующем. Для того чтобы компьютерная программа что называется “вжилась” в кровь и плоть организации, заработала как часть управленческой технологии, необходимо сочетание двух аспектов проблемы:

1) наличия собственно управленческой технологии (т. е. детально проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования, включая тщательный и выверенный анализ финансовой структуры, методическое обеспечение по технологии бюджетирования, детально прописанные регламенты и организационные процедуры, распределение функций и обязанностей, графики документооборота, закрепленные в соответствующих организационно-распорядительных документах: положениях, приказах, должностных инструкциях);

2) наличия компьютерной программы, позволяющей не вообще считать что-либо, даже если это нечто внешне похоже на формы основных бюджетов (вроде тех, что предлагается под видом бюджетирования в системах “Галактика” или “1C”, представляющие собой по сути перепевы на тему установленных в России форм бухгалтерской отчетности для нужд ни бюджетирования, ни элементарного финансового анализа не пригодные), а считать именно в тех форматах, которые необходимы руководству компаний и фирм для принятия управленческих решений.

Если компьютерная программа умеет работать только по международным стандартам, не перестраивается или не адаптируется под наши условия, под условия отдельного пользователя, то все расчеты, выполненные с ее помощью -- не более чем “игра в цифири”.

Сегодня в России существует разрыв между этими двумя аспектами процесса постановки бюджетирования. Для “думающего” составителя бюджетов, пытающегося действительно разобраться в финансовых хитросплетениях бизнесов, очень важно также, чтобы при проведении расчетов он мог, что называется, осознавать свои действия, отдавать себе отчет в том, что происходит, т. е. понимать взаимосвязь всех основных бюджетов между собой. Если программа работает по принципу “черного ящика”, когда пользователь вначале вводит какие-то данные, а потом “на выходе” получает готовые формы, не понимая каким образом они составлены, по каким формулам, какие проводки были использованы и т. п., -- все это принесет ему мало пользы. Иное дело, когда при составлении финансового раздела пользователь постоянно держит под контролем вводимую и обрабатываемую информацию.

Подводя итог, можно сказать, что для российского предпринимательства продолжают оставаться актуальными следующие вопросы, на которые обычно отвечает бюджетирование:

-прогнозирование финансовых результатов хозяйственной деятельности, финансовой состоятельности отдельных видов деятельности и продуктов, установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов;

-определение наиболее предпочтительных для дальнейшего развития организации бизнес-проектов, экономическое обоснование бизнес-проектов, а также решений об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников;

-анализ эффективности работы различных структурных подразделений, контроль за правильностью решений, принимаемых руководителями структурных единиц.

ГЛАВА 3 АДАПТИРОВАННАЯ СИСТЕМА БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ОТЕЧЕСВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

3.1 Усовершенствованная модель бюджетирования

Использовать бюджетирование на наших предприятиях в уже сложившемся стандартном для России варианте, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и совсем отказываться от бюджетирования, тем не менее, ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей.

Поэтому для внедрения или модернизации существующей системы бюджетирования с целью устранения сущствующих недостатков предпочтительна концепция объединения бюджетирования с системой сбалансированных показателей ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM): процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг).

Данный подход ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия, прежде всего, определяет, какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.

Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры (Финансовая структура - это иерархическая система ЦФО (Центров Финансовой Ответственности), вводится термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.

ЦО - это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.

Рассмотрим типы ЦО:

- Центр принятия решения - отвечает за принятие и организацию выполнения решения (учет, контроль, анализ и логистику). Это, например, управляющая компания холдинга или система управления подразделением, проектом, направлением.

- Центр контроля, отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.

- Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.

Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.

Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле «оптимизации перевозок», а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт).

Рис 3.1

ЦФО - структурная единица компании (холдинга), отвечающая за вмененные ей показатели и имеющая полномочия самостоятельно варьировать свою деятельность так, чтобы изменять эти показатели, в соответствии с целью своего бизнеса, в пределах общей цели компании (холдинга).

Таблица 3.

Виды ЦФО

Соотношение между ЦО и ЦФО - как отношение общего к частному.

Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия - Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК - Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.

Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.

Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.

СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.

В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:

· ответственность руководства,

· общее руководство ресурсами,

· выпуск продукции и (или) услуги,

· измерение анализ, улучшение.

Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):

· планирование (через бюджеты)

· учет фактических данных в бюджетах

· план-фактный анализ и OLAP - многомерный анализ,

· принятие решений на основе данных анализа.

Эти бизнес-процессы необходимо четко специфицировать в рамках концепции СМК. С учетом того, что исполняются они только в соответствующих ЦО, регламент которых по отношению к бюджетированию и следует задать.

В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае можно эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).

В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:

Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия.

Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. В рамках такой системы появляется возможность делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление бизнесом, а значит и добавляет конкурентные преимущества. Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.

Бюджет - это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.

Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

Рис. 3.2 Структура Бюджета

Бюджет имеет иерархическую структуру из статей, где самая вложенная статья имеет один или несколько числовых показателей.

Между понятиями «группировочная статья» и «аналитический срез» нет четкой границы. Аналитический срез используется для анализа нескольких бюджетов, то есть его можно отнести к типу «направление анализа» или «аналитический разрез», например, временной срез, товарные группы, поставщики.

Система показателей строится в рамках концепции ССП (Система Сбалансированных Показателей) при кторой следует выделить основные, ведущие показатели для оценки анализируемых бизнес-процессов и бизнес-объектов. Сгруппировать эти показатели в статьи и затем в бюджеты.

Рис 3.3. Процесс бюджетирования

Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

Разработка стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывается финансовая структура и определяется система показателей, которые будут участвовать в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и бюджеты. ССП (система сбалансированных показателей) должна, как минимум, позволить представить стратегические и тактические цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расходами).

Модели планирования могут быть разные (с нуля, от предыдущего периода, от плана закупок, от плана производства и т.п.) и включать в себя варианты планирования (оптимистический, пессимистический). Здесь должны использоваться (разрабатываться) операционные нормы (страховой запас, расход материала на единицу изделия, и т.п.).

Фактические данные вносятся в систему из систем бухучета и оперативного учета или вручную. Анализ, как правило, строится на сравнении плана с фактом и выяснении причин отклонений.

Система бюджетирования должна быть максимально простой и автоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от ее внедрения.

Рис 3.4. Система сбалансированных показателей (ССП)

Своего рода “семантика”, точное и скрупулезное распределение статей затрат на категории, строго соответствующие принятой в финансовой науке классификации (что характерно для финансового менеджмента), не допускающая никаких толкований, отличных от точных определений, часто заслоняют их содержательную часть и затрудняют методологию нормирования и прогнозирования. В практическом или прикладном бюджетировании куда важнее понимать “экономический механизм”, логику образования и соответственно нормирования тех или иных видов расходов и затрат, нежели подыскивать им определенное место в классификации согласно теории финансового менеджмента. Тем более, что в бюджетировании принимать решения о том, какие затраты и к какой категории отнести, придется руководителям каждой конкретной компании, исходя прежде всего из специфики своего бизнеса, а не из постулатов и догм финансового менеджмента, опираясь лишь на общие положения.

В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать, контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для данного бизнеса. Однако эта проблема усугубляется еще и тем, что для каждого отдельного предприятия или фирмы даже одной и той же отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных статей, для каких должны составляться операционные бюджеты -- все это целиком зависит от руководителей фирмы.

ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.

В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки).

Таблица 4.

Пример ССП

ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг).

Набор показателей только тогда становится системой, когда мы выявим связи и зависимости между этими показателями. Например, увеличение складских помещений может привести к увеличению объема продаж, только если в целом наблюдается высокая оборачиваемость товаров. Экономия затрат может привести к уменьшению прибыли и т.п.

Система показателей превратится в сбалансированную систему (ССП) только тогда, когда мы определим нормы динамического развития показателей, сбалансированные между собой. Например, норма страхового запаса должна быть сбалансирована по временным периодам с покупательским спросом и временем доставки соответствующих товаров. Финансовые показатели балансируются на уровне планового балансового бюджета, в разрезе статей активов и пассивов предприятия.

Рис. 3.5. Цикл управления

В теории в рамках бюджетного периода выделять два этапа. Первый -- период директивного планирования, когда все принятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны к исполнению. Второй -- период индикативного планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. Дело в том, что за рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3--5 лет. В России руководители многих фирм отказываются обсуждать серьезно свои финансовые перспективы на срок свыше 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности с отсутствием нормального расширенного воспроизводства основного капитала (осуществления планомерной и целенаправленной технической модернизации производства для повышения его эффективности) действительно делает более или менее среднесрочное (не говоря уже о долгосрочном) финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным. Но это с одной стороны. С другой стороны, не зная ориентиров, не устанавливая целей и параметров бизнеса (в том числе и чисто финансовых), вряд ли можно говорить о каком-либо развитии.

В России сегодня также считается приемлемым составление бюджетов на период в один год. Объясняется это традициями планирования и составления отчетности (например, бухгалтерской), практикой заключения (или пролонгации) основной массы договоров на новый год в конце старого года, общими финансово-экономическими установками, связанными с принятием и исполнением государственных бюджетов всех уровней.

Регламент, закрепляющий функции бюджетирования в соответствующих Положениях, безусловно важен. Его отсутствие может свести на нет саму идею бюджетирования. Но в то же время при разработке регламента необходимо учитывать реальную необходимость ввода того или иного регламента и взвешивать его на весах пользы и вреда для бизнеса и для конкретных людей. Введение жесткого бюджетного управления может привести к увольнению ведущих сотрудников компании и фирма понесет огромные убытки. Бюджетный регламент -- это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Главная задача бюджетного регламента -- обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в “цифири”, т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления--рассмотрения--согласования--утверждения, как сразу начинает проявляться главное -- кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент -- это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей “растащиловке” (хотя бы и на уровне отдельно взятого рабочего места) [11, с.50].

Основной принцип бюджетного регламента -- скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.

Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм как в планировании финансовых результатов, когда одно подразделение, чей руководитель ближе к “телу” главного руководителя, получает менее напряженное задание или условия его выполнения, чем другое, чьи возможности влияния на руководителя компании слабее. Устранить субъективизм полностью конечно же не удастся, но уменьшить его с помощью регламента все же можно. Для этого необходимо прежде всего закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия или компании.

Это также позволит создать необходимые организационные предпосылки для своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов, которые неизбежно будут возникать в процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном уровне управления или на различных уровнях управления.

Таблица 5.

Место бюджетирования в системе менеджмента качества (СМК)

Ясно, что бюджетирование является одним из этапов разворачивания СМК на предприятии, однако это очень важный этап, поскольку он наполняет конкретикой измеряемых показателей не только стратегию, но и тактику управления в рамках СМК.

Он является конкретной и методологически ясной ступенькой, с которой может стартовать система менеджмента качества на Вашем предприятии.

3.2 Автоматизация бюджетирования на предприятии

Для эффективной постановки бюджетирования, для обеспечения оптимального соотношения “затраты-выгоды” необходимо начинать не с закупки дорогостоящего программного обеспечения, а с создания собственной, специализированной, а не универсальной компьютерной программы, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволит не только сэкономить много денег и времени, но и, самое главное, сделать автоматизацию действительно эффективной, так как со временем можно будет быстро и легко внести в нее соответствующие изменения.

В настоящее время в России можно выделить два типа компьютерных программ, которые в принципе можно использовать для постановки бюджетирования:

1) различного рода программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной их адаптации к нашим условиям;

2) различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности (например, “1C. Предприятие”, “Галактика”).

К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту (фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой гибкости, как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции, так и невозможности подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, отсутствия возможности автоматического ввода фактической (отчетной) информации (чаще всего в виду уникальности программного интерфейса).

Среди недостатков программ второго типа -- также невозможность учитывать особенности финансовой структуры фирмы и неприменимость форм к нуждам финансового менеджмента.

Требования к программному обеспечению.

Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать две взаимосвязанные задачи:

1) автоматизировать финансовое планирование и прогнозирование, предоставить возможность проведения так называемого сценарного анализа будущего финансового состояния предприятия или его отдельных видов бизнесов, обеспечить получение ответов на вопросы типа “а что, если;

2) осуществлять сбор, обработку и консолидацию фактической (отчетной) информации.

Наиболее перспективным подходом является привязка и бухгалтерских программ, и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации (платежным поручениям, накладным и т. п.). В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при появлении на свет получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность (различными для каждой из программ). Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Всё эти требования необходимо иметь в виду, как при выборе программного обеспечения, так и при его внедрении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе рассмотрен процесс бюджетирования с одной стороны - как учетная политика и как - управленческая технология с другой стороны. Бюджетирование и управленческий учёт просто необходим как воздух нашим российским предприятиям для успешного функционирования в условиях сегодняшнего развивающего рынка России. Необходимо “ломать” стереотипы и сопротивление сотрудников и руководства предприятия.

Мною в данной работе рассмотрены проблемы внедрения бюджетирования на российских предприятиях и предложены способы их решения.

В России просто необходимо руководителям внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Вед благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.

Данная работа может являться руководством к действию по внедрению бюджетирования на предприятии. При внедрении бюджетирования нужно подходить сугубо индивидуально к каждому предприятию и не следовать строго предложениям данной работы.

Таким образом, использование бюджетирования в деятельности компании -- необходимое условие успеха бизнеса. Системная логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень.

Список использованной литературы

1. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник” , ИНФРА-М - 2000, 400 стр.

2. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. - М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2000. - 553 с.

3. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система Издательский дом Дашков и К - 2001, 276 стр.

4. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент, Финансы и статистика - 2001, 768 стр.

5. Поляк Г.Б. Бюджетная система России , ЮНИТИ - 2002, 540 стр.

6. Романовский М.В. и др. Бюджетная система, Юрайт - 2001, 621 стр.

7. Романовский М.Н., Финансы предприятий, Учебник - М.: Финансы и статистика, 2000.

8. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002 г.

9. Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”Азбука - 2001, 496 стр.

10. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008) (утверждено приказом Минфина России от 06.10.2008 № 106н, с изменениями от 11.03.2009 № 22н)

11. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» (ПБУ 4/99) (утверждено приказом Минфина России от 06.07.1999 № 43н, от 18.09.2006 N 115н)

12. Бурцев В.В Через бюджетирование к эффективному менеджменту// Финансовый менеджмент №1, 2005

13. Лебедев П. Управление деньгами на ощупь. Как жить без бюджета.// Финансовый менеджмент №2, 2009

14. http://www.cfin.ru/ - Корпоративный менеджмент

15. http://www.klerk.ru/

16. http://www.intalev.ru

Размещено на Allbest.ru