Характеристика финансового состояния предприятия

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия. Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства.

В практике работы западных фирм бизнес-план -- постоянно ведущийся документ, фиксирующий все изменения, происходящие в производственной, финансовой, маркетинговой и других сферах деятельности предприятия. Отечественные предприниматели пока не имеют навыков и привычек составления, ведения и постоянной корректировки бизнес-плана. Но тем не менее время его широкого применения в практике предпринимательства уже наступило. Это объясняется тем назначением и теми целями, которые с помощью этого документа решаются. Если говорить кратко, то бизнес-план решает две связанные между собой задачи и соответственно предназначен для двух его потребителей.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.

Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, -- убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.

Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоят:

обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности; определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, -- ожидаемых финансовых результатов);

определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.

Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

Наряду с целеполаганием, понятие антикризисного менеджмента включает в себя и временные характеристики. Во-первых, это определение содержит все задачи по разработке и проведению мероприятий, которые ведут к ослаблению, преодолению и т.д. кризисного процесса, что характеризует антикризисный менеджмент в узком смысле, и во-вторых, к этому необходимо добавить еще профилактику и терапию кризиса, и это будет понятием антикризисного менеджмента в широком смысле. Подобное определение обусловливает задачи руководства и характеризует действия в рамках острого кризиса как реактивный антикризисный менеджмент и задачи профилактики кризисов как превентивный (предупреждающий) антикризисный менеджмент или антиципативный (опережающий) антикризисный менеджмент.

Антикризисное управление фирмой начинается с момента выбора ее миссии, т. е. с ответа на вопрос: «Что делать?» На всех последующих этапах развития фирмы внимание ее руководства должно быть сосредоточено на своевременном «улавливании» сигналов, свидетельствующих о возможном ухудшении положения фирмы, ее конкурентного статуса. Для этого необходимо построить систему, позволяющую сочетать количественный и качественный анализ сигналов об угрозе приближения кризисного состояния, т. е. существенного снижения конкурентного статуса фирмы.

В процессе анализа необходимо определить каналы связей, возникающие между агентами внешней и внутренней среды, с одной стороны, факторами состояния фирмы и моментом наступления кризисного состояния (несостоятельности, банкротства) фирмы, - с другой. Именно по этим каналам поступают сигналы о неблагополучных тенденциях, возникающих во внешней и внутренней средах фирмы. Эти сигналы - вначале слабые - по мере накопления информации постепенно усиливаются, позволяя руководству фирмы заблаговременно принимать меры по предотвращению кризисных состояний.

Заключение

Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования организации, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Анализ финансового состояния включает в себя анализ бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах работы оцениваемой организации за прошедшие периоды для выявления тенденций в ее деятельности и определения основных финансовых показателей. Главная цель анализа - своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния и платежеспособности организации.

Финансовый мониторинг предприятия - это анализ основных финансовых характеристик предприятия без их глубинной проработки для выявления основных тенденций.

Управленческий учет, кроме всего вышесказанного, на предприятии выполняет функцию постоянно действующей ревизии, так как постоянно контролирует все хозяйственные операции.

Введение управленческого учета не требует ни технических изменений, ни ощутимых финансовых вложений, в основном это организационное мероприятие, направленное на то, что бухгалтерский учет дополняется новыми показателями и методикой учета. Здесь наиболее важным является умение согласовать взаимодействие бухгалтерии и службы управленческого учета, так как только их взаимодействие дает необходимый эффект. Для предприятий, где руководство является единой командой, организация такого взаимодействия не является проблемой.

Рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий. Для этого необходимо рассчитать срок окупаемости и экономический эффект предприятия.

Т_ок = К /П, где

К - капитальные затраты, тыс. руб.,

П - прибыль, тыс. руб.

Т_ок = 11000 /7800 = 1,41

Е_р = П/К,

Е_р > 0,7 - мероприятия оправданы

Е_р = 7800/ 11000 = 0,71

эффективна наступательная тактика, для которой характерно применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта, политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование производства за счет его модернизации, обновления основных фондов, внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому благополучию предприятия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Российская Федерация. Законы. «О финансовом оздоровлении с/х товаропроизводителей»: [ФЗ № 83: принят Гос. Думой 9.07.2002 г.] - Информационная система «ГАРАНТ».

Российская Федерация. Законы. « О несостоятельности (банкротстве) предприятий»: [ФЗ № 143: принят Гос. Думой 8.01.1998г.] - Информационная система «ГАРАНТ».

Российская Федерация. Постановление Правительства РФ. «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий»: [постановление Правительства РФ №498-П: принято Правительством РФ 20.05.1994г.]. - Информационная система «ГАРАНТ».

Александров Г.А. Антикризисное управление. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 432с.

Басовский Л.Е., Лунева А.М., Басовский А.Л. Экономический анализ. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 222 с.

Батасова Е.О. Совершенствование процедуры внешнего управления как инструмента восстановления платежеспособности предприятия // Экономический анализ. - 2006. - № 22. - С. 58-60.

Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость предприятия и методы ее регулирования // Экономический анализ. - 2006. - № 14. - С.5-14.

Доброва К.И. Особенности технологии финансово-экономического управления при трансформации предприятий // Экономика и управление. - 2007. - № 4. - С.85-89.

Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: КолосС,2004. - 384с.

Зимин Н.Е. Технико-экономический анализ деятельности предприятий АПК. - М.: Колос, 2001. - 256 с.

Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2002. - 421 с.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 432с.

Короткова Э.М. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА - М, 2001.-432с.

Круш З.А. Анализ неплатежеспособности как инструмент финансового оздоровления сельскохозяйственных предприятий // Экономика сельского хозяйства и перерабатывающих предприятий. - 2007. - № 6. - С.56-58.

Ларионова И.К. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. - М.: Издательский Дом «Дашков и К^О», 2001. - 248с.

Любушин Н.П., Лещева В.Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 350 с.

Овчинникова Т.И. Дискриминантная модель интегральной оценки финансового положения предприятий // Экономический анализ. - 2006. - № 9. - С.23-31.

Романова И.В. Эволюция нормативно-правовой базы государственного регулирования финансового состояния организаций // Экономический анализ. - 2006. - № 7. - С.59-64.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 425 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. - Мн.: Новое знание, 2002. - 687 с.

Скляров И.Ю. Как повысить эффективность антикризисного управления сельскохозяйственными организациями // Экономика сельского хозяйства и перерабатывающих предприятий. - 2007. - № 4. - С.25-28.

Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 615 с.