При выборе образца-конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый товар были аналогичными по значению и условиям использования и предназначались для одной группы потребителей [12, с. 32].

Особенность модели с идеальной точкой заключается в том, что в нее введена добавочная компонента -- идеальная величина характеристики товара, которая рассчитывается по формуле (1.4):

где Q_j -- оценка потребителями марки j;

W_k -- важность характеристики k (k = 1,…,n);

B_jk -- оценка характеристики k марки j с точки зрения потребителей;

I_k -- идеальное значение характеристики k марки j с точки зрения потребителей;

r -- параметр, означающий при r = 1 постоянную, а при r = 2 убывающую граничную пользу.

Смысл этой формулы: товар следует предпочесть другому в случае, если его удаление от идеальной точки меньше [16, с. 32].

Преимущества метода заключаются в том, что он дает представление об идеальном, с точки зрения потребителя, продукте.

Конкурентоспособность товара определяется по величине отклонения данной оценки от идеальной величины.

При оценке конкурентоспособности на основе уровня продаж предполагается, что уровень конкурентоспособности -- это относительная характеристика товара, выражающая степень его предпочтения на данном рынке товару-аналогу. В этом случае критерием конкурентоспособности может служить относительная доля продаж B_0i оцениваемого товара по сравнению с конкурентом, которая рассчитывается по формуле (1.5):

B_0i = М₀ / М₀ + М₁ , (1.5)

где М₀ -- объем продаж данного товара за определенный период;

М₁ -- объем продаж товара-конкурента за тот же период.

Отрицательной предпосылкой данного метода является то, что в основе оценки лежит экспертный метод, то есть оценка определяется субъективными взглядами экспертов.

Положительной стороной данного метода является то, что в данном методе учитывается влияние различных факторов: технико-экономических, коммерческих, нормативно-правовых.

Алгоритм расчета конкурентоспособности товара Гребнева включает следующие этапы:

1) Разработка на основе знания рынка и требований к товару совокупность показателей его качества.

2) Выбор из этой совокупности несколько важнейших показателей (параметров качества).

3) Получение количественных характеристик значимости (a_i) каждого из i-го параметра путем опроса эксперта.

4) Формирование модели эталона, т. е. образца товара в разрезе выбранных параметров с позиции покупателей, с заданием его количественных оценок.

5) Разработка количественных оценок тех же самых параметров качества по своему изделию и по изделию конкурентов.

6) Оценка уровня качества или потребительского эффекта своего товара и товара конкурентов определяется по формуле (1.6):

где n_t -- количественная оценка i-го параметра качества соответственно по своему изделию и по изделию конкурента;

n_t-- количественная оценка i-го параметра качества эталона-образца с позиции показателя.

7) Расчет цены потребления своего товара и определение цены потребления товара конкурента с учетом отпускной или розничной цены и эксплуатационных расходов в период пользования товара.

8) Расчет интегрального показателя конкурентоспособности своего товара находится по формуле (1.7):

9) Если товар планируется экспортировать, то необходима проверка выбранных параметров качества на соответствие интернациональным или национальным стандартам предполагаемого импортера. Если хотя бы один из нормативных параметров не соответствует установленному стандарту, необходимо такое несоответствие устранить, путём определения по формуле (1.8):

KC = (К •Ц_к )/( К_к • Ц) •П_к , (1.8)

где П_к -- произведение всех показателей:

П_к = 1, если все показатели соответствуют стандарту,

П_к = 0, если хотя бы один из показателей не соответствует стандарту.

Считается, что если коэффициент конкурентоспособности меньше единицы, то предприятие предлагает на рынок явно не конкурентоспособный товар, и необходимо изменить его технические и экономические характеристики. Более того, считается, что превышение данного значения на 10-20% слишком мало, чтобы быть уверенным в успехе на рынке. Однако если это превышение составляет 30-50%, то считается, что предприятие занимает достаточно устойчивое положение. Превышение 50-70% говорит о верности выбранного направления действия фирмы на рынке.

В основе построения матрицы БКГ лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара/услуги. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали -- темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали -- относительная доля совокупности товаров/услуг на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, т. е. являются «звездами» (рисунок 1.3).

Рисунок 1.1 - Матрица Бостонской консалтинговой группы

Преимущество метода заключается в том, что при наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостатками метода являются исключение проведения анализа причин происходящего и осложнение выработки управленческих решений.

Карта стратегических групп характеризует позиционирование предприятия в конкуренции в каждой из целевых стратегических зон хозяйствования, т. е. в каждом отдельном сегменте внешнего окружения, на который предприятие имеет или желает получить выход. Каждая карта стратегических групп строится по двум переменным позиционирования, которые должны быть количественными (или дискретными). На карту наносится положение предприятия в конкуренции по рассматриваемым переменным, а также его главных конкурентов. После построения карты необходимо провести ее анализ относительно:

а) совпадения позиций предприятия и его конкурентов в конкуренции на рынке;

б) расстояния между позициями предприятия и его конкурентов и их опасности; На основании данного анализа принимается решение о необходимости перепозиционирования предприятия относительно конкурентов и его направления. Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной стратегии: в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка [15, с. 37].

На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу конкуренции (рисунок 1.2).

	Преимущества товара	Преимущества себестоимости
Вся отрасль	Дифференцированность	Лидерство по затратам
Один сегмент рынка	Концентрация на сегменте

Рисунок 1.2 - Матрица Портера

1) Лидерство по затратам: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными.

2) Стратегия дифференциации: продукт фирмы должен отличаться от продукта конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей.

3) Концентрация на сегменте: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение там лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе.

Недостатки концепции конкурентной стратегии:

Данная концепция предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам, неизвестны способы достижения этих позиций.

Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна при быстрых изменениях рыночных условий.

Основным недостатком рассмотренных методов является их ограниченность: или оценивается какая-либо одна группа факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, и на основе полученных данных делается вывод об уровне конкурентоспособности всего предприятия, или метод является слишком сложным и трудоемким для практического использования. В разных методах оценки конкурентоспособности предприятия используются различные группы факторов, в основном выявленные с помощью экспертных оценок. Использование только какого-то одного метода не дает полного представления об уровне конкурентоспособности предприятия. Поэтому при оценке конкурентоспособности товара и предприятия необходимо использовать комплексный метод.

Таким образом, для того чтобы успешно выступать на рынке, не подвергая предприятие отрицательному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны применять теоретические знания и практические навыки при разработке стратегий, которые изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции; повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для предприятия направлении; обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной "игре", охватившей данную отрасль промышленности.

Проблема анализа конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако этот анализ необходим предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как: выработка основных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и так далее. Сложность категории конкурентоспособность обусловливается многообразием подходов и методов к ее анализу.

2. Анализ хозяйственной деятельности и характеристика ООО «КупидонСем»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «КупидонСем»

ООО «КупидонСем» является обществом с ограниченной ответственностью. Оно имеет целью организовывать розничную и оптовую торговлю, выпуск продукции собственного производства.

Организация является юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в хозяйственном или третейском суде, открывать расчетный, валютный и другие счета в банках, иметь печать и штампы со своим наименованием.

Организация действует на основе законодательства Республики Беларусь и Устава.

Имущество предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам, в том числе между работниками предприятия. Имущество ООО «КупидонСем» является собственностью Учредителя и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения.

ООО «КупидонСем» осуществляет следующие виды деятельности

1) Розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание;

2) Оптовая торговля товаров;

3) Выпуск продукции собственного производства;

Управление предприятием осуществляется директором. Директор предприятия нанимается по контракту Учредителем. Директору подчиняются все работники предприятия. Среднесписочная численность работников на предприятии на 1 января 2012 года составила 434 человека, 98% работников имеют специальное, средне-специальное и высшее образование. В настоящее время получают образование 26 работников.

Трудовые отношения регулируются в организации трудовым договором и контрактом. Контракт содержит данные о работнике и нанимателе, основные права и обязанности работника и нанимателя, срок контракта, режим труда и отдыха, условия оплаты труда, условия расторжения контракта.

Розничный товарооборот за 2011 год увеличился на 5930 млн. рублей по сравнению с соответствующим периодом прошлого года и составил 24687 млн. рублей. Темп роста - 131,6%. Прибыль от реализации товаров увеличилась на 6,3 млн. рублей, при 5,7 млн. рублей за 2010 год. В процентах к товарообороту (без налога с продаж) прибыль от реализации товаров составила 0,05%.

Однако, несмотря на рост товарооборота и прибыли, предприятие не имеет собственных оборотных средств и не в состоянии оплатить задолженность перед поставщиками. Кредиторская задолженность на 1.01.2012 г. составила 3124,7 млн. рублей, что на 713,1 млн. рублей больше, чем в предыдущем периоде.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом.

Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие - директор (заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, товароведы, заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т.д.

Общее руководство организацией осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.

Заместитель директора (заведующего) руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.

Товароведы выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации торговли, В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуют доставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т.д.

Общее руководство осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и

Задачи и функции отдела розничной торговли:

Организация продажи продукции в розницу.

Приемка продукции, произведенной предприятием, а также приобретенной по договорам мены (бартера) на склад (в кладовую), рассортировка, комплектация.

Реализация товаров в розницу (розничным покупателям).

Предоставление дополнительных услуг покупателям.

Применение прогрессивных форм торгового обслуживания.

Создание условий для правильного выбора товаров покупателями с помощью приемов выкладки товаров.

Оформление и получение лицензий, соответствующих разрешений, и иных документов.

Оформление кассовых и товарных операций, а также выдача покупателям кассовых, товарных чеков.

Доведение информации о товарах до сведения покупателей при продаже товаров, а также предоставление для ознакомления документов, предусмотренных законодательством (сертификатов соответствия, деклараций о соответствии, гигиенических заключений, пр.).

Обеспечение исправности торгового оборудования, контрольно-кассовых машин, средств измерения, соблюдение правил хранения и использования торгового инвентаря.

Учет реализованной продукции. Ведение учета товарно-материальных ценностей и объемов продаж, кассовых операций по оприходованию розничной выручки за день и ее сдачи в книгах кассира, подготовка товарных отчетов и представление их директору предприятия.

Участие в инвентаризациях товаров, проводимых администрацией предприятия.

Составление планов продаж и отчетности об их выполнении, анализа результатов продаж и качества обслуживания покупателей и проведение мероприятий по повышению качества торгового обслуживания, по сокращению сроков и затрат на ведение торговых операций.

В таблице 2.1 дан анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО «КупидонСем» за 2009-2011 гг.

Таблица 2.1 - Основные показатели хозяйственной деятельности по ООО «КупидонСем» за 2009-2011 гг.

Показатели	годы	Темп изменения, % отклонение ( +, - )
	2009	2010	2011	2011 к (от) 2010	2011 к (от) 2009
1	2	3	4		6
1. Розничный товарооборот, млн р.
1.1. в действующих ценах	39347	48260	50675	105,00	128,79
1.2. в сопоставимых ценах	39347	42595	40623	95,37	103,24
2. Объем по общепита, млн р.
2.1 в действующих ценах	5612	5840	9144	156,58	162,94
2.2. в сопоставимых ценах	5612	5154	7330	142,21	130,62
3. Заготовительный оборот, млн р.
3.1 в действующих ценах	4 942	3 520	2 984	84,77	60,38
3.2. в сопоставимых ценах	4 942	3 107	2 392	77,00	48,40
4. Доходы от реализации, млн р.
4.1. Торговли:
Сумма, млн р.	6648	8300	8329	100,35	125,29
уровень, %	16,90	17,20	16,44	-0,76	-0,46
4.2. Общепита:
Сумма, млн р.	1082	1410	1608	114,04	148,61
уровень, %	2,75	2,92	3,17	0,25	0,42
4.3.Заготовок:
Сумма, млн р.	458	373	394	105,63	86,03
уровень, %	1,164	0,773	0,778	0,00	-0,39
5. Расходы на реализацию
5.1. Торговли:
Сумма, млн р.	6126	7532	7915	105,08	129,20
уровень, %	15,57	15,61	15,62	0,01	0,05
5.2. Общепита:
Сумма, млн р.	1028	1294	1542	119,17	150,00
уровень, %	2,61	2,68	3,04	0,36	0,43
5.3.Заготовок:
Сумма, млн р.	420	339	375	110,62	89,29
уровень, %	1,07	0,70	0,74	0,04	-0,33
7. Прибыль (убыток) за отчетный период	720	1012	260	25,69	36,11
8. Прибыль (убыток) от торговой деятельности, млн р.	522	768	414	53,91	79,31
9. Прибыль (убыток) общепита, млн р.	54	116	66	56,90	122,22
10. Прибыль (убыток) заготовок, млн р.	58	34	19	55,88	32,76
8. Рентабельность, %
итоговая (стр.7:(стр. 1.1. + стр.2.1. + 3.1.) *100	1,44	1,76	0,41	-1,34	-1,03
торговли стр. 8: стр. 1.1. *100	1,33	1,59	0,82	-0,77	-0,51
общепита стр.9 :стр. 2.1. *100	0,96	1,99	0,72	-1,26	-0,24
заготовок стр.10 :стр. 3.1. *100	1,17	0,97	0,64	-0,33	-0,54
Индекс цен	1	1,133	1,101

Как видно из таблицы 2.1 в ООО «КупидонСем» за последние три года наметилась тенденция роста основных показателей. Розничный товарооборот в 2011 году по сравнению с 2009г. увеличился в действующих ценах на 28,79% и сопоставимых на 3,24%, как негативный момент необходимо отметить снижение темпа роста розничного товарооборота в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 4,63%

Так же увеличение произошло и с товарооборотом по общепиту, валовому доходу и расходам на реализацию.

Изменение всех вышеперечисленных показателей можно расценивать положительно за исключением расходов на реализацию, так как их рост препятствует получению дополнительной прибыли от реализации. А в данном случае расходы на реализацию в торговле в 2011 г. по сравнению с 2009 г. на 5,08%, по сравнению с 2008 г. на 20,15 %.

Удельный вес расходов на реализацию по торговле в 2011г. составил 15,62% и увеличился по сравнению с 2008г на 0,05 п.п. Удельный вес доходов от реализации в 2011г. составил 16,44 % и снизился на сравнению с 2008г. на 0,46 п.п.

Как негативное можно отметить, что рост доходов от реализации меньшими темпами, чем расходов на реализацию, что и послужило одним из факторов снижения прибыли от реализации.

Прибыль за отчетный период имела тенденцию к снижению, так же отмечается уменьшение прибыль от торговой деятельности, общепита, заготовок она за последние три года сокращалось.

Соответственно и показатели рентабельности вели себя аналогично показателям прибыли.

Таким образом, снижение прибыли от реализации и прибыли отчетного периода был обеспечен ростом расходов на реализацию и сокращением доли доходов на реализацию.

В связи с чем, итоговая рентабельность за последние три года снизилась на 1,03 п.п., рентабельность торговли 0,51 п.п., общепита на 0,24 п.п. а так же заготовок на 0,54 п.п., что связано в первую очередь с открытием заготовительных пунктов в ООО «КупидонСем».

2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «КупидонСем»

В настоящее время торговые организации потребительской кооперации Беларуси находятся в сложном положении, поскольку финансовые неурядицы последних лет не способствовали их модернизации. В результате для многих торговых объектов характерна высокая степень как физического, так и морального износа основных фондов. В первую очередь это касается технологического оборудования, которое определяет уровень обслуживания, что не замедлило сказаться на конкурентоспособности организаций.

Проведем характеристику рынка основного товара, который занимает в структуре ассортимента наибольший удельный вес и реализация которого приносит наибольшую выручку. В таблице 2.2 проанализируем структуру розничного товарооборота ООО «КупидонСем» за 2009-2011 гг.

Таблица 2.2 - Структура розничного товарооборота ООО «КупидонСем» за 2009-2011 гг.

Показатели	Год	Темп изменения, % отклонение (+, -)
	2009	2010	2011
	Сумма млн р.	Уд. вес, %	Сумма млн р.	Уд вес, %	Сумма млн р.	Уд. вес, %	2011 к (от) 2010	2011 к (от) 2009
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Розничный товарооборот торговой организации, в том числе	39347	100,0	48260	100,0	50675	100,0	-	-
по продовольственным товарам	28396	72,17	34404,1	71,29	35347,4	69,75	-1,54	-2,42
по непродовольственным товарам	10951	27,83	13855,9	28,71	15327,6	30,2	1,54	2,42

Согласно данных таблицы 2.2 видно, что набольший удельный вес в структуре розничного товарооборота ООО «КупидонСем» занимает реализация продовольственных товаров, причем за последние три года она уменьшилось на 2,42 п.п. Данная ситуация свидетельствует о том, что большую часть денежных доходов население тратит на продукты питания.

Процесс обращения товаров и доведения их до непосредственных потребителей завершается в розничной торговой сети.

Использование той или иной формы торгового обслуживания зависит от численности жителей в населенном пункте, наличия и ассортиментного профиля торговых предприятий, производственных условий, сезона и других обстоятельств.

Информация о методах продажи товаров, используемых в торговой практике ООО «Купидон» представлена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Методы розничной продажи товаров, применяемые в ООО «КупидонСем» за 2009 - 2011 гг.

Методы продажи	2009	2010	2011	Отклонение (+;-) 2009 к
	кол-во, ед	уд. вес, %	кол-во, ед	уд. вес, %	кол-во, ед	уд. вес, %	2009 к (от) 2008.	2009 к (от) 2008.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Традиционный метод продажи	13	11,82	13	11,82	13	12,38	0,56	0,56
2. Прогрессивные методы продажи:	97	88,18	97	88,18	92	87,62	-0,56	-0,56
2.1 Самообслуживание	84	76,36	84	76,36	78	74,29	-2,08	-2,08
2.2. По образцам	13	11,82	13	11,82	14	13,33	1,52	1,52
Итого	110	100	110	100	105	100	-	-

Согласно данных таблицы 2.3 , как традиционный метод продажи, так и самообслуживания. Необходимо отметь, что метод самообслуживания имеет ряд преимуществ: увеличивается пропускная способность магазина за счет свободного доступа к товару, увеличение пропускной способности, экономится время покупателей на совершение покупки, наиболее благоприятные условия для совершения импульсных покупок и, следовательно, увеличение объемов продаж, эффективное использование трудовых ресурсов торговых площадей, а, следовательно, рост объема продаж, снижение издержек, повышение производительности труда.

В связи с чем, как негативный момент следует отметить снижение количества магазинов, применяющих прогрессивные методы продажи товаров в 2011 г по сравнению с 2009-2010 гг. на 5 магазинов, что связано с закрытием 2 магазинов как нерентабельных и 3 магазинов на реконструкцию.

В ООО «КупидонСем» работу по формированию ассортимента в розничной торговле проводят в постоянно меняющихся условиях. Изменяются экономическая ситуация, социальная и демографическая обстановка, денежные доходы потребителей, потребительские запросы. Эти изменения положены в основу формирования конкурентоспособности ассортимента.

Среди экономических факторов, влияющих на формирование ассортимента, можно отметить, что в последние несколько лет уменьшились темпы роста цен на товары и услуги, наметилась тенденция роста денежных доходов населения, о чем свидетельствуют статистические данные таблицы (3.4)

Из чего следует, что увеличивается и уровень жизни населения, за счет увеличения доходов населения, так же увеличивается и их покупательская способность.

Для зоны деятельности в ООО «КупидонСем» характерны следующие тенденции развития демографических факторов, влияющих на формирование ассортимента: увеличение численности населения; увеличение рождаемости; семьи имеют больше детей. Следовательно, с увеличением уровня населения моложе трудоспособного возраста, увеличивается спрос на кондитерские изделия, соки, детское питание, детскую одежду и т.д. Рассмотрим изменение численности населения обслуживаемого ООО «КупидонСем» за последние три года в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Изменение численности обслуживаемого населения Сенненского района за 2009 - 2011 гг.

Показатели	Ед. измер.	Годы	Темп изменения 2011 в % к 2010	Отклонение (+;-) 2011 к 2009
		2009	2010	2011
1 Всего населения	тыс. чел.	27,2	27,4	27,8	102,2	0,6

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что численность населения увеличилась на 0,6 тыс. чел., что свидетельствует о повышении рождаемости в районе и в целом сложившейся демографической ситуацией в Республике Беларусь. Следовательно, спрос на продукты питания будет увеличиваться. Далее проведем, характеристику рынка основного товара, который занимает в структуре ассортимента наибольший удельный вес и реализация (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Общая характеристика рынков основных товаров

Классификационный признак	Типы рынков
1	2
Территориальный охват	Региональный рынок - г. Сенное и Сенниском районе. Охвачены практически все сельские населенные пункты района и города
Рыночный механизм воздействия государства	Государство косвенно воздействует на спрос путем повышения минимальных размеров труда, увеличения заработной платы бюджетников. С другой стороны государство путем вмешательства различного рода инстанций ставят ощутимые препоны, сдерживающие развитие организации.
Тип конкуренции	Рынок монополистической конкуренции, т.к. существует множество фирм с аналогичным видом деятельности и однотипными предлагаемыми товарами, цены определяются исключительно рынком.
Соотношение спроса и предложения	Существует рынок покупателя, т.к. предложение зачастую превышает спрос. В условиях существующей чистой конкуренции это нормальное явление.
Степень зрелости рыночных отношений	Рынки на данном этапе находятся на переходном этапе, т.е. переходят в разряд развитых. Сотрудничество с фирмами-поставщиками носит постоянный характер.
Соответствие действующему законодательству	Рынок легальный. Вся торгово-закупочная деятельность соответствует действующему законодательству.
Срок использования товара	Так как райпо осуществляет розничную торговлю продуктами питания, то здесь существует рынок краткосрочных товаров.
Материальная специфика продукта	Рынок продуктов, имеющих материальное воплощение.
Степень агрегирования товаров	Общегрупповой признак - продукты питания
Тип потребления	Рынок промежуточных продавцов

Основными конкурентами ООО «КупидонСем» являются Ведомственная и фирменная торговля, индивидуальные предприниматели, осуществляющие торговое обслуживание населения в зоне деятельности ООО.

Конкуренты ООО «КупидонСем» имеют некоторые преимущества в осуществлении хозяйственной деятельности, которые связаны с их большей мобильностью.

Проведем балльный (по 9-ти бальной шкале) сравнительный анализ показателей ведущих конкурентов с деятельностью ООО «КупидонСем» в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности организаций	Балльная оценка фирм
	ООО «КупидонСем»	«Мегапол»	«Бакалея»
Качество	7	9	8
Престиж торговой марки	5	8	6
Срок реализации	9	9	9
Многовариантность в использовании	9	9	8
Уникальность	5	6	6
Защищенность сертфикатами	5	6	5
Надежность	8	7	6
Сумма баллов	48	54	47
Средний балл	6,9	7,7	6,7
2. Цена
Прейскурантная	4	4	5
Процент скидки с цены	4	3	4
Срок платежа	6	5	5
Условия кредита	4	4	4
Сумма баллов	18	16	18
Средний балл	4,5	4,0	4,5
3. Каналы сбыта
Степень охвата рынка	6	2	7
Размещение складских помещений	8	4	5
Система контрольных запасов	8	4	5
Система транспортировки	7	7	5
Формы сбыта:
торговые представители	7	8	6
оптовые посредники	5	7	5
Сумма баллов	41	32	33
Средний балл	6,8	5,3	5,5
3. Продвижение товаров на рынке
Реклама	5	8	7
Индивидуальная продажа	5	7	6
Продвижение продуктов по каналам торговли	7	7	6
Упоминание об изделиях в СМИ	4	8	6
Сумма баллов	21	30	25
Средний балл	5,3	7,5	6,3
ИТОГО СУММА БАЛЛОВ	134	132	123

Далее по средним значениям факторов конкурентоспособности каждой организации строим «многогранник конкурентоспособности; для каждой организации на рисунке 2.1.



Рисунок 2.1 - Многогранник конкурентоспособности организации

3. Пути и методы повышение конкурентоспособности ООО «КупидонСем»

3.1 Стратегия развития ООО «КупидонСем» как стратегический ресурс повышения конкурентоспособности на рынке

Прежде, чем начинать действовать на рынке, организации необходимо иметь по возможности полное представление о том, что на нем происходит. Полная и достоверная информация о рынках, на которых действует организация (внешние факторы), и самой организации (внутренние факторы) является основой эффективного планирования и управления. Анализ рынка является важнейшим компонентом маркетингового подхода в организации. В задачи исследования входит сбор, анализ и обработка информации о товарах, клиентах, конкурентах и рынках.

Сбором необходимой информации в ООО «КупидонСем» частично занимается торговый отдел, так как специалистов по маркетингу и отдела маркетинга в организации нет, следовательно, работа по организации и исследованию конкурентоспособности не проводиться в полной мере и полном объеме. То есть не руководству в первую очередь необходимо рассмотреть возможность организации отдела маркетинга или ввести в штат специалиста по маркетингу.

В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей организаций высшего звена. Разработанные стратегии должны в максимальной степени обеспечить достижение целей ООО «КупидонСем» при существующих условиях и тенденциях развития маркетинговой среды.

Инструментом для выявления внешних по отношению к организации факторов, а также внешних, но имеющих непосредственное отношение к организации сил, представляющих собой потенциальные возможности или угрозы, является анализ внешней среды организации. Для определения внутреннего потенциала и диагностики внутренних проблем организации используется метод управленческого обследования (анализ слабых и сильных сторон). На основании проведенного для ООО «КупидонСем» анализа внешней среды представим в таблицах 3.1 и 3.2 наиболее значимые для организации возможности и угрозы внешней среды.

Таблица 3.1 - Матрица возможностей ООО «КупидонСем»

	Влияние на райпо
	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Вероятность реализации возможности	Высокая	Относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами	Увеличение доходов населения
	Средняя	Развитие рыночных отношений
	Низкая

Из таблицы 3.1 видно, что самого пристального внимания заслуживают все перечисленные возможности такие как: развитие рыночных отношений, увеличение доходов населения, относительно не высокие цены по сравнению с конкурентами.

Эти возможности нужно реализовать пока они не превратились в угрозу:

- поддерживать уровень спроса привлекательной для потребителя ценой и качеством предлагаемой продукции.

- необходимо увеличивать ассортимент продукции.

- провести ремонт и реконструкцию магазинов.

- установка более современного оборудования;

- внедрение прогрессивных методов обслуживания.

Таблица 3.2 - Матрица угроз ООО «КупидонСем»

	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Вероятность реализации угроз	Высокая				Низкий уровень образования
	Средняя			Повышение цен
	Низкая		Высокий уровень конкуренции	Миграция населения.

Из таблицы 3.2 видно, что основную угрозу для ООО «КупидонСем» сегодня представляет высокий уровень конкуренции, поэтому необходимо принять все меры для ее устранения:

- стараться удерживать цены на уровне более низком, чем у конкурентов, но не забывая о достойном качестве;

- обеспечить организацию рекламой, чтобы потенциальные потребители имели представление об ООО «КупидонСем»;

- расширять ассортимент продукции;

- повысить уровень качества обслуживания.

Такие угрозы, как низкий уровень образования и повышение цен должны постоянно отслеживаться со стороны организации, но не стоит задача ее первостепенного устранения.

Миграция населения не является первостепенной угрозой, но должна быть проанализирована на дальнейший период времени.

На основании проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды организации проведем SWOT - анализ деятельности организации. SWOT- анализ служит для оценки руководством следующих моментов: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Анализ внешних угроз показывает, что возможно повышение уровня конкуренции. Однако, невысокие входные барьеры привели к тому, что рынок уже насыщен.

Увеличению объемов реализации ООО «КупидонСем» мешает:

- отсутствие финансовых средств для пополнения оборотных активов;

- неустойчивость спроса;

- слабые связи с подчиненными работниками;

- нехватка информационной поддержки для принятия управленческого решения;

- отсутствие планирования в организации;

- постоянное отвлечение внимания на текущие рутинные операции, невозможность сконцентрироваться на главном и конкретном;

- исполнение несоответствующих обязанностям руководителей работ и задач.

Слабые стороны ООО «КупидонСем» не позволяют ему повысить конкурентоспособность. При этом, если работников можно заинтересовать в результатах деятельности ООО (например, пересмотрев систему мотивации труда), заменить низко квалифицированных работников на более квалифицированных, то проблему платежеспособности быстро не решишь. Именно эта проблема - самое главное препятствие для дальнейшего развития организации.

То есть к числу основных проблем можно отнести: низкий уровень маркетинговых исследований, рост конкуренции, несовершенство системы управления персоналом и стимулирования труда.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности можно приступать к выбору стратегии. Выбор стратегии - составная часть всего стратегического управления организацией, это план ее деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциала работников, в повышении ассортимента реализуемых товаров, в освоении новых рынков, увеличении объемов реализации и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу.

Цели определяют основные направления деловой активности организации. ООО «КупидонСем» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличении доли на рынке, на достижении абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы роста по финансовым показателям и.т.д.

Исходя из этого можно предложить следующие стратегии, приемлемые для фирмы ООО «КупидонСем»: стратегия дифференцированного маркетинга по товарам, стратегия расширения и развития рынка, стратегия концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

стратегические цели и задачи деятельности ООО «КупидонСем»:

- увеличение своей доли на рынке розничной торговли;

- ориентация на новые сегменты покупателей;

- повышение конкурентоспособности.

Долгосрочные задачи системы управления конкурентоспособностью ООО «КупидонСем»:

- сохранение стабильного положения на рынке;

- увеличение объемов продаж;

- удержание и возможное расширение доли рынка;

- формирование и стимулирование спроса на все виды продукции.

Основными проблемами деятельности ООО «КупидонСем» являются:

недостаточно эффективная стратегия маркетинга, слабоориентирована на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, недостаточное стимулирование приобретения предлагаемых товаров, неэффективная ценовая политика, отсутствие гибких систем скидок; величина расходов на рекламу не соответствует увеличению объема реализованной продукции. В связи с этим, можно порекомендовать следующие направления совершенствования маркетинговой деятельности в организации:

1) Создание отдела маркетинга.

В ООО используется недостаточно эффективная стратегия маркетинга. Отсутствуют маркетинговые исследования фирм-конкурентов по товару и ценовой политике. Выполнение лишь существующих функций торговым отделом ООО недостаточно, для стабильной, уверенной работы необходимо расширение задач и функций, которые будут характеризовать всю деятельность организации, оценивать возможные дальнейшие шаги, строить стратегии, анализировать свои действия и так далее.

Маркетинговый анализ каналов реализации в ООО должен проводиться по всем видам товаров.

2) Стимулирование сбыта.

Выбор средств стимулирования зависит от поставленных целей. Все средства можно объединить в три большие группы:

- ценовое стимулирование (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, дающие право на скидку);

- стимулирование в натуральной форме (премии, образцы товара);

- активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи).

3) Разработка рекламной кампании.

В настоящее время проводимые рекламные мероприятия практически отсутствуют, ощущается нехватка рекламы. При проведении рекламной кампании в рамках определенной системы сбыта необходимо учитывать внешние факторы (особенно маркетинговую политику конкурентов) и внутренние возможности ООО «КупидонСем».

4) Проведение целенаправленной ценовой политики. Она обеспечивает конкурентоспособность организации на рынке. Хорошее знание уровня цен, действующих на рынках определенных видов товаров, позволяет ООО «КупидонСем» оптимизировать товарооборот, а при закупках - избегать переплат.

5) Для более эффективного использования торговой площади магазинов необходимо использовать современные методы продажи товаров, такие как самообслуживание в тех магазинах, где это целесообразно.

Подводя итог, можно сказать, что рассмотренные выше методы конкурентной борьбы, которые могут применятся в практической деятельности ООО «КупидонСем», могут обеспечить ООО «КупидонСем» значительные конкурентные преимущества на рынке.

Заключение

В настоящее время при наличии жесткой конкуренции главная задача современных организаций - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами.

Успех организации в рыночной среде определяет его способность выстоять и победить в конкурентной борьбе. Поэтому нужно постоянно следить за уровнем своей конкурентоспособности, выявлять и развивать конкурентные преимущества. Это можно сделать только с помощью маркетинговых исследований.

Конкурентоспособность торговой организации включает конкурентоспособность внешнюю и внутреннюю. Внешняя конкурентоспособность - это основанная на внешних конкурентных преимуществах способность предоставлять услуги, удовлетворяющие потребности и желания покупателей лучше конкурентов. Внутренняя конкурентоспособность -- это способность к достижению и поддержанию определенного набора услуг с более низкими издержками, чем у конкурентов, основанная на внутренних конкурентных преимуществах торгового предприятия.

В дипломной работе были рассмотрены возможные направления деятельности ООО «КупидонСем» и ее конкурентов, дана оценка конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности.

Основной вид деятельности ООО «КупидонСем» розничной торговля. Это означает, что организация реализует свою продукцию в основном только физическим лицам (населению) независимо от пола, возраста и уровня доходов.

Проведённое исследование конкурентоспособности торговой ООО «КупидонСем» позволил сделать следующие выводы.

Выявлено, что ООО «КупидонСем» обладает собственными свободными и оборотными средствами, имеет средний уровень конкурентоспособности по сравнению с предприятиями-конкурентами. В ООО «КупидонСем» необходимо новое привлечение ресурсов либо применить стратегию расширения. Высокий уровень расходов на реализацию объясняется низким уровнем наценки на товары. Это делается в целях поддержания конкурентоспособности торговых точек.

Общая оценка деятельности ООО «КупидонСем» показала, что она полностью находится в зоне стабильности. Это в большей степени связано с тем, что организация действует на рынке монополистической конкуренции и имеет средний уровень рентабельность продаж. Такое положение не может постоянным. Следует в любой момент ждать появления серьёзных конкурентов, в следствии, чего надо суметь не потерять свои позиции на рынке. Во многом это будет зависеть от реализации комплекса маркетинговых мероприятий по следующим направлениям:

- Потребители. Со многими ООО «КупидонСем» сотрудничает на протяжении всего своего существования. Кроме этого необходимо привлекать новых потребителей.

- Товар. Исходя из сложившихся положений групп товаров на рынке следует придерживаться определённой для каждой группы политики. Для «Дойных коров» - стратегия «поддержания», для «Восходящих звёзд» - стратегия интенсивного продвижения.

- Ценообразование. Переход от формирования цены по методу полных издержек к эластичному. Для сохранения и укрепления лидерства по показателю доли рынка фирме необходимо привлечь потребителя качественным и относительно недорогим (по сравнению с конкурентами) товаром. Устанавливая цены ниже конкурентных, ООО «КупидонСем», тeм не менее, может за счет более низких издержек обеспечить себе такой же, как у конкурентов, уровень рентабельности продаж (или чуть выше). Так как цены будут невысокими, ООО «КупидонСем» для получения необходимой суммы прибыли придется продавать больший объем товара, чем при высоких ценах. Наращивая объем реализации, ООО «КупидонСем» сохранит и увеличит долю рынка.

- Продвижение товаров. Особое место здесь уделяется рекламе, в разработке которой необходимо учесть специфику деятельности ООО «КупидонСем» и выбор средств рекламы (газеты, радио, наружная реклама). Плюс стимулирование сотрудников, чёткое разграничение их сфер обслуживания, усиление контроля.

Основными проблемами деятельности ООО «КупидонСем» являются: низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие системы стимулирования торгового персонала, недостаточно эффективная стратегия маркетинга, слабоориетированная на поиск новых сегментов рынка, продвижения на рынок, недостаточное стимулирование приобретения предлагаемых товаров, неэффективная ценовая политика, отсутствие гибких систем скидок; величина расходов на рекламу не соответствует увеличению объема реализованной продукции. В связи с этим, можно порекомендовать следующие направления повышения конкурентоспособности в организации:

1. Создание отдела маркетинга ил введение в штат специалистов по маркетингу. Отсутствуют маркетинговые исследования фирм-конкурентов по товару и ценовой политике. Выполнение лишь существующих функций торговым отделом недостаточно, для стабильной работы необходимо расширение задач и функций, которые будут характеризовать всю деятельность организации, оценивать возможные дальнейшие шаги, строить планы, анализировать свои действия и так далее.

2. Стимулирование сбыта.

Выбор средств стимулирования зависит от поставленных целей. Все средства для реализации можно объединить в три большие группы:

- ценовое стимулирование (продажа по сниженным ценам, льготные купоны, дающие право на скидку);

- предложения в натуральной форме (премии, образцы товара);

- активное предложение (конкурсы покупателей, игры, лотереи).

3. Разработка рекламной компании.

4. Разработка системы стимулирования работников ООО «КупидонСем», ориентированной увеличение объемов реализации. Основу этой системы должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться долговременными интересами организации. Система стимулирования должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов организации, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности ООО «КупидонСем»

5. Для более эффективного использования торговой площади магазинов необходимо использовать современные методы продажи товаров, такие как самообслуживание в тех магазинах, где это целесообразно. Эффективно организованная продажа товаров способствует росту товарооборота магазинах ООО «КупидонСем» , лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу организации.

6. Для повышении уровня конкурентоспособности в ООО «КупидонСем» приобретение и установку программы лояльности, дисконтной программы, что позволит подучить дополнительный доход в сумме 3930,51 млн р., и будет способствовать оптимизации взаимоотношений ООО«КупидонСем» с покупателями, привлечение новых клиентов (хотя это тоже немаловажно), но и установление долгосрочных взаимоотношений с уже имеющимися покупателями. И будет способствовать повышению конкурентоспособности ООО «КупидонСем» на рынке.

Таким образом, ООО«КупидонСем» может повысить свою конкурентоспособность и улучшить свою систему сбыта в краткосрочном периоде - за счет внедрения системы скидок розничным потребителям, а в долгосрочном периоде - за счет внедрения прогрессивных методов продажи, проведения рекламной кампании.

Правильно выбранная маркетинговая стратегия во многом обеспечивает достижение маркетинговых целей в ООО «КупидонСем» и его рыночный успех и конкурентоспособность в целом. Для развития своей деятельности ООО«КупидонСем» необходимо ориентироваться на маркетинг. Проведенные маркетинговые исследования уровня конкурентоспособности дают заключение о возможностях ее увеличения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гилберт, А.Н. Маркетинговые исследования: СПб /А.Н. Гилберт. - С.-Петербург: Маркетинг для профессионалов, 2001. - 752 с.

2. Головачев, А.С. Экономика предприятия: учеб. пособие / А.С. Головачев. - Минск: Высш. шк., 2008. - 464 с.

3. Грибов, В.Д. Экономика предприятия / В. Д. Грибов, В.П.Грузинов. - Минск: Высш. шк., 2007. - 387 с.

4. Дебелак, Д.Г. Планирование в маркетинге: выигрышные стратегии для любого малого бизнеса: учеб. /Д.Г. Добелак. - Москва: Астрель, 2006. - 57 с.

5. Дубинина, С.Ю. Проблемы конкурентоспособности предприятия в системе управления хозяйственной деятельностью/ С.Ю. Дубинина. - Самара: Вестн. Самар. гос. экон. ун-та, 2006. - 46 с.

6. Егоров, В.Н. Организация торговли / В.Н. Егоров. - Минск:, 2006. - 352 с.

7. Ефимова, О.П. Экономика предприятия / О.П. Ефимова. - Минск: ООО «Новое знание», 2003. - 301 с.

8. Золотогоров, В.Г. Экономика: энциклопедический словарь. /В.Г. Золотогоров. - Минск: Книжный Дом, 2008. - 720 с.

9. Кравченко, Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле / Л.И. Кравченко. - Минск: Выш. шк., 2004. - 430 с.

10. Крум, Э.В. Экономика предприятия / Э.В. Крум, Т.В. Елецких.: 2005.

11. Левкович, О.А. Бухгалтерский учет. / О.А. Левкович, И.Н. Бурцева. - Минск.: Амалфея, 2005.

12. Максименко, Н.В. Экономика предприятий торговли / Н.В. Максименко, Е.Е. Шишкова. - Минск: БГЭУ, 2006. - 662 с.

13. Махота, Е. Новшества в начислении налога на прибыль / Е. Махота // Главный экономист - 2011. - № 2. - С. 88-93.

14. Плясунков, А.В. Экономические методы управления конкурентоспособностью продукции: автореферат диссертации /А.В. Плясунков. - Минск: БГПА, 2007. - 21 с.

15. Портер, М.Э. Международная конкуренция: учеб. / М.Э. Портер. - Минск: Международные отношения, 2009. - 896 с.

16. Поукок, М.А. Финансовое планирование и контроль: пер. с англ. / М.А. Поукок, А.Х. Тейлор. - М.: ИНФРА, 2001. - 417 с.

17. Савицкая, Г.В. Экономический анализ / Г.В. Савицкая. - Минск: Новое знание, 2006. - 679 с.

18. Стражева, И.С. Бухгалтерский учет / И.С. Стражева, А.В. Стражев. - Минск: Соврем. шк., 2008. - 672 с.

19. Тер-Григорьянц, Р.Г. Методические подходы к оценке конкурентоспособности продукции и предприятия: вестник СевКавГТУ / Р.Г. Тер-Григорьянц. - С.-Петербург: Экономика, 2006. - 12 с.

20. Ткачук, М.И. Основы финансового менеджмента/ М.И. Ткачук, Е.Ф.Киреева. - Минск: Книжный дом; Экоперспектива, 2005. - 416 с.

21. Фасхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. 5-е изд. /Р.А. Фасхутдинов. - Минск: Дело, 2002. - 448 с.

22. Феденя, А. К. Менеджмент / А.К. Феденя. - Минск: Тетра Системс, 2008. - 320 с.

23. Хамидулина, Г.Р. Издержки обращения: учет, анализ, контроль / Г. Р. Хамидулина. - Минск: изд. «Экзамен», 2004. - 336 с.

24. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин. - Минск: Инфра-М, 2006. - 320 с.

24. Экономический анализ: учебное пособие для студ. ВУЗов спец. "Учет и аудит; под ред. проф. Ф.Ф. Бутенца. - Житомир: ПП "Рута", 2005. - 680 с.

Размещено на Allbest.ru