Составление бюджета предприятия

Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием. Если теория планирования раскрывает закономерности и принципы обоснования плановых решений, то организация планирования исследует процессно-структурный аспект.

Рассмотрим состав специалистов, осуществляющих планирование.

Плановый персонал. Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Так как на предприятии нет подразделения, осуществляющего планирование, то специалисты сочетают функцию планирования с выполнением других функций, возложенных на них в соответствии с должностными инструкциями и Положениями о подразделениях. (например, специалисты конструкторского отдела могут наряду с планированием конструкторской подготовки производства заниматься конструированием новых изделий).

Финансовым работникам, специалистам по производству приходится решать самые разнообразные задачи: поставить и сбалансировать кратко- и долгосрочные цели предприятия; определить, что более важно -- увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала; если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, во что инвестировать новые средства -- в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов изделий и услуг и т.д.

При формировании различных служб на предприятии отдается предпочтение высококвалифицированным специалистам, имеющим не только образование по специальности, но и экономическое образование. Кроме того, в настоящее время каждый из специалистов СООО «Седьмой Континент Маркетинг», осуществляющий планирование, должен уметь работать с компьютерной техникой и использовать в планировании широкий спектр ее возможностей.

Аппарат плановых работников на предприятии устанавливает необходимое количество планового персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.

Бизнес-план является не только внутренним документом предприятия - он используется также и внешним документом, например, при установлении или расширении контактов с партнерами, обращении в банк за получением кредита.

Прежде всего, бизнес-план может помочь решить проблему финансирования. Будучи представленным в банк, инвестиционный фонд либо другому возможному инвестору, бизнес-план должен убедить потенциального заимодавца в том, что представлена последовательная и реалистичная программа проведения предпринимательской идеи в жизнь.

Партнеры предприятия, прежде чем установить или расширить взаимоотношения с ним, смогут с помощью бизнес-плана убедиться в наличии шансов на коммерческий успех и обеспечение высокого уровня прибыльности и платежеспособности.

Считается, что информация, содержащаяся в бизнес-плане, помогает потенциальным партнерам принять решение о целесообразности и условиях ведения дел с предприятием, оценить его финансовую устойчивость и принять в расчет все возможные риски, избежать выдачи кредитов ненадежным клиентам. Бизнес-план (особенно его резюме) может рассматриваться также как развернутый рекламный документ, представляющий предпринимателя, руководителей предприятия и их деятельность.

Обеспечение требуемого уровня и качества планирования на предприятия определяются: компетентностью и профессионализмом менеджерского корпуса предприятия на всех уровнях управления ; квалификацией специалистов, занимающихся планированием; наличием достоверной информации, а также оснащенностью функциональных подразделений современной организационной и вычислительной техникой.

Оценка финансово-экономической составляющей проекта позволяет сделать вывод о том, что идея создания предприятия интересна, прибыльна, рыночно оправдана и является выгодным и стабильным вложением для инвесторов и кредитных учреждений. Результатом проведения финансовых расчетов было подтверждение возможности нового бизнеса генерировать денежные потоки, достаточные для покрытия текущих расходов и получения прибыли.

2.4 Оценка места и роли бизнес-плана на предприятии. Результаты анализа

Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:

- плановый персонал, сформированный в организационную структуру;

- механизм планирования;

- процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);

- средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).

На предприятии НП ООО «МЦ Багория» нет специального планового подразделения, однако это не означает, что планирование не осуществляется. Рассмотрим состав специалистов, осуществляющих планирование на данном предприятии.

Плановый персонал. Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования.

На предприятии НП ООО «МЦ-Багория» не осуществляется стратегическое планирование.

Тактическое планирование на предприятии осуществляется.

В составлении тактического плана принимают участие менеджеры высшего звена: директор предприятия, заместитель директора по коммерческим вопросам, главный бухгалтер, начальник отдела снабжения, заместитель директора по производству. Особое внимание при этом уделяется разработке годового финансового плана предприятия.

В разработке годового финансового плана принимают непосредственное участие коммерческий директор, начальник отдела материально-технического снабжения (ОМТС), главный технолог, начальник производства, а также руководители всех заинтересованных служб. Для производства разрабатывается производственная программа с разбивкой по кварталам и месяцам. За ее разработку отвечает начальник производства.

План по прибыли разрабатывают экономисты предприятия.

На предприятии вырабатываются мероприятия по снижению себестоимости. Этой работой охвачены практически все подразделения, так как себестоимость включает такие элементы, как стоимость сырья, материалов, оплату труда, энергоносителей, налог с фонда оплаты труда, общехозяйственные расходы, общепроизводственные расходы. Планированием цен занимается коммерческий директор. Следует отметить определенные недостатки в планировании цен. Цены на продукцию устанавливаются затратным методом, без надлежащего анализа рынка сбыта, за счет чего предприятие теряет часть прибыли - ведь цены у конкурентов значительно выше. Однако в настоящее время для анализа рынка сбыта, особенно для анализа внешнего рынка у предприятия нет достаточных трудовых ресурсов. В штате предприятия нет маркетологов, а у коммерческого директора, который в настоящее время осуществляет маркетинговые исследования рынка, и без того слишком много обязанностей.

Что касается финансового планирования, то оно также не всегда достоверно. Зачастую случается так, что план не соответствует фактическому состоянию дел. Это в разных случаях обусловлено различными причинами, однако в данном случае ясно, что нельзя составлять только один вариант плана. Необходимо составлять несколько его вариантов- оптимистический, пессимистический и, возможно, промежуточный вариант. Однако для такого планирования у предприятия также не достаточных ресурсов. Преследуя цель экономичности планирования и снижения себестоимости продукции, руководство предприятия не расширяет штат плановых работников.

Существуют и иные недостатки в планировании на предприятии НП ООО «МЦ-Багория». Например, такой недостаток. Изделия, изготавливаемые на предприятии, являются зачастую уникальными и востребованными рынком. Предприятие заинтересовано в сокращении производственного цикла их изготовления. Мастера на участках стремятся к тому, чтобы рабочее время использовалось рационально, служба материально-технического снабжения планирует своевременные поставки на участки, в цехах осуществляется нормирование затрат рабочего времени, однако значительного сокращения цикла изготовления продукции не происходит. В то же время существует такой вид планирования, как сетевое планирование, позволяющее добиться сокращения производственного цикла, однако оно на предприятии не применяется.

НП ООО «МЦ-Багория» на белорусском рынке ставит перед собой цель не только постоянно подтверждать у потребителя доверие к белорусскому производителю, прививать гордость за национальный продукт, но и изменить роль и укрепить значение контрольно-измерительных приборов и оборудования, которые повлекут за собой структурные изменения в других отраслях отечественной промышленности.

Продукция предприятия ориентирована на удовлетворение растущих потребностей внутреннего рынка Республики Беларусь. Однако, ввиду уже сложившихся многолетних партнерских отношений с зарубежными потребителями и покупателями, основные товарные потоки направляются, и будут направляться за рубеж. Эта же тенденция просматривается и на ближайшую перспективу, причем остро стоит вопрос об увеличении объемов производства и расширении номенклатуры выпускаемой продукции наших потребителей устраивает сочетание качества, цены, сервиса, оперативности в обслуживании.

Основными конкурентами-производителями аналогичной продукции на белорусском рынке является СООО «Завод теплотехнических приборов» (г. Минск). Преимущество нашего предприятия перед указанной фирмой - более широкая номенклатура выпускаемой продукции, высокий уровень сервисного обслуживания, более низкая отпускная цена.

По электроконтактным манометрам конкуренцию составляют импортные продукты (Польша, Германия, Китай).

Естественно, что оптовые цены на импортируемую продукцию значительно превышают цены, заявляемые НП ООО «МЦ-Багория». Преимущество над конкурентами в цене составляет 15-35% на электроконтактные манометры, 30-35% на арматуру и сопутствующие к ней товары.

Одновременно с распространением продукции в РБ значительная часть производимых продуктов поставляется, и будет поставляться в соседние государства: Россию, Украину, Казахстан, Польшу, Прибалтику.

Стратегиямаркетинганашего предприятия предусматривает

следующие ключевые элементы:

производство продукции ориентировано на широкий круг отечественных и зарубежных потребителей;

при продажах будет использоваться гибкая ценовая политика:

для завоевания отечественного рынка должно обеспечиваться преимущество перед импортерами не менее 10-15%;

при значительных объемах поставок (более 10т. шт.) и при заключении долгосрочных контрактов будут устанавливаться минимальные расчетные цены со скидками до 10%,

при переходе на производство новых высокорентабельных товаров и росте физических объемов производства возможно снижение цен на готовую продукцию до 10% при сохранении уровня рентабельности не менее 15%.

В настоящее время с целью скорейшего продвижения продукции к потребителям предприятием создаются региональные представительства во всех областных центрах Беларуси, а также в Российской Федерации.

Таким образом, решение о расширении производства контрольно-измерительных приборов и оборудования НП ООО «МЦ-Багория» принято на основании следующих факторов:

необходимостью расширения реализуемой в Республике Беларусь программы импортозамещения (сокращение платежеспособного спроса на импортируемую продукцию, оплачиваемую в СКВ, при одновременном росте потребностей в качественных современных товарах);

небольшим количеством в Беларуси отечественных специализированных производств, аналогичных описываемому;

благоприятные перспективы развития отрасли в республике и дальнейшее увеличение спроса на выпускаемую продукцию ввиду неограниченной сферы их применения во всех отраслях народного хозяйства.

Таким образом, в осуществлении функции планирования на НП ООО «МЦ Багория» можно отметить следующие недостатки.

Практически не изучаются внешние рынки сбыта, конкуренты, что не позволяет осуществлять эффективное планирование объема продаж, а, следовательно и иные показатели, такие, как прибыль, рентабельность и т.д.

Планы предприятия не являются многовариантными, что снижает их достоверность.

На производстве не применяется сетевое планирование, позволяющее сократить сроки изготовления продукции.

Указанные недостатки могут быть устранены посредством реализации могут быть устранены посредством реализации следующих предложений.

1. Рассмотреть возможность создания на предприятии службы маркетинга или хотя бы ввести в штат предприятия должность маркетолога. Это позволит осуществлять анализ рынков сбыта продукции, конкурентов, изучать цены на продукцию, вырабатывать ценовую политику, способствующую максимизации прибыли, что в конечном итоге будет способствовать повышению прибыли и рентабельности предприятия.

2. Создание многовариантных тактических планов - трудоемкое занятие. Создание специальной плановой службы на предприятии не соответствует принципу экономичности планирования. Поэтому предлагаю усовершенствовать средства планирования, что будет способствовать снижению трудоемкости планирования. В продаже существуют компьютерные программы, с помощью которых можно составлять бизнес-планы. Их покупка для предприятий не является непосильным финансовым бременем. С помощью таких программ можно значительно повысить качество планирования.

3. С целью сокращения производственного цикла изготовления продукции предлагаю применять на производстве сетевое планирование. Применение отдельных элементов СПУ возможно и в иных производственных ситуациях НП ООО «МЦ -Багория».

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУРЫ СОСТАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Предложения по внедрению долгосрочного планирования

Выявленные в процессе анализа системы планирования на НП ООО МЦ «Багория» недостатки могут быть устранены посредством реализации следующих предложений.

Рассмотреть возможность создания на предприятии службы маркетинга или хотя бы ввести в штат предприятия должность маркетолога. Это позволит осуществлять анализ рынков сбыта продукции, конкурентов, изучать цены на продукцию, вырабатывать ценовую политику, способствующую максимизации прибыли, что в конечном итоге будет способствовать повышению прибыли и рентабельности предприятия. Проектируя организационную структуру, следует рассчитывать ее эффективность. Коэффициент эффективности организационной структуры (Кэ) рассчитаем по формуле:

Кэ = Рп/ Зу, (3.1)

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление.

Допустим, в результате реализации рекомендаций маркетолога дополнительная прибыль предприятия составила 20 миллионов рублей в год. Затраты на управление (заработная плата маркетолога плюс премия за эффективный труд за 12 месяцев) составят:

530210 *12 *1,3 = 8271276 (руб.) или 8,271 млн.руб.

тогда Кэ = 20: 8,271 = 2,41 или 241%

Следует иметь ввиду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. Однако в данном случае эту взаимосвязь установить можно.

Например, маркетолог произвел маркетинговое исследование, результатом которого явилось предложение установить партнерские связи с поставщиком металла, цены на продукцию которого ниже на 10%. Ясно, что в таком случае затраты на материалы снизятся, а прибыль увеличится. Вот это увеличение прибыли и будет являться экономическим эффектом от введения в штат предприятия должности маркетолога.

В случае, если работа маркетолога будет оценена положительно, в дальнейшем можно будет совершенствовать оргструктуру, создав в ее составе отдел маркетинга.

2. Создание многовариантных тактических планов - трудоемкое занятие. Создание специальной плановой службы на предприятии не соответствует принципу экономичности планирования. Поэтому предлагаю усовершенствовать средства планирования, что будет способствовать снижению трудоемкости планирования. В продаже существуют компьютерные программы, с помощью которых можно составлять бизнес-планы. Их покупка для предприятий не является непосильным финансовым бременем. С помощью таких программ можно значительно повысить качество планирования.

3. С целью сокращения производственного цикла изготовления продукции предлагаю применять на производстве сетевое планирование. Сетевое планирование и управление основано на изображении всего комплекса работ в виде ориентированного графа, отражающего логическую последовательность, взаимосвязь и длительность комплекса работ с последующей оптимизацией разработанного графика. За рубежом этот метод известен под названием PERT, СРМ, у нас - в основном под названием СПУ.

В соответствии с «Основными положениями по разработке и применению систем сетевого планирования и управления» весь комплекс работ по СПУ рекомендовано делить на семь этапов.

Этап 1. Составление перечня работ по объекту для достижения конечной цели.

Этап 2. Установление топологии сети, т.е. четкой последовательности и взаимосвязи всех работ.

Этап 3. Построение сетевого графика или модели с помощью правил, определяющих контур совокупности работ и событий по данному объекту.

Этап 4. Определение продолжительности работ.

Этап 5. Расчет параметров сетевой модели.

Этап 6. Анализ сети и оптимизация сетевого графика.

Этап 7. Функционирование сетевой модели.

Основными областями эффективного применения СПУ являются:

- целевые разработки по созданию сложных технических систем с привлечением большого числа исполнителей;

- подготовка и освоение производства новых видов продукции в условиях действующего производства, выполнение наиболее важных и сложных заказов в НИИ, конструкторских бюро, на предприятиях единичного и опытного производства;

- строительство и монтаж крупных промышленных объектов, реконструкция и ремонт зданий, сооружений, сложного оборудования;

-подготовка и проведение крупных организационных мероприятий.

Применение отдельных элементов СПУ возможно и в производственных ситуациях НП ООО «МЦ -Багория».

3.2 Оценка экономического эффекта внедрения предложений

Для внедрения и использования в практике управления специалиста по маркетингу предприятие должно затратить некоторые средства.

Во-первых - это расходы на приобретение оборудования (компьютер, программное обеспечение, стол, принтер, факс).

Таблица 3.1 Капитальные затраты

Технические средства	Цена одной единицы, тыс. руб.	Количество необходимого оборудования, шт.	Стоимость, тыс. руб.
ПЭВМ	1500	4	6000
Принтеры	320	2	640
Сетевое оборудование	400	1	400
Офисные столы	300	4	600
Стулья	160	4	640
ИТОГО:	8280

Из табл. 3.1 видно, что общая стоимость на доукомплектацию техническими (Ктс) средствами и мебелью равна 8280 тысяч рублей.

Затраты, необходимые на создание программного средства (Ксоз), сведем в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Затраты на создание программного средства

Показатель	Сумма
Фонд оплаты труда специалиста по установке данного программного средства, тыс. руб.	200
Отчисления в фонд социальной защиты населения (35% от ФОТ), тыс. руб.	70
Отчисления в Белгосстрах (0,6% от ФОТ), тыс. руб.	1,2
ИТОГО:	271,2

Общие капитальные затраты на внедрение программного средства составили:

Ко=8280+271,2=8551,2 тыс. руб.

В результате приобретения и внедрения нового оборудования увеличиваются затраты на сумму амортизационных отчислений и общие затраты на электроэнергию. Расчет затрат на производство и реализацию Зобщ осуществляется по формуле:

Зобщ=Ао+Зэл+Зак+Зобсл, (3.1)

где Ао - затраты на амортизационные отчисления,

Зэл - общие затраты на электроэнергию,

Зак - затраты на аксесуары,

Зобс - ежемесячные затраты на обслуживание данной программы.

Сумма амортизационных отчислений определяется по формуле:

Ао=Ктс*На, (3.2)

где Ктс - затраты на доукомплектацию техническими средствами,

На - норма амортизации,%.

Норма амортизации для вычислительной техники равна 10%.

Ао=8280*0,10=828 тыс.руб.

Теперь необходимо рассчитать расходы на электроэнергию. Следует учитывать тот фактор, что ПЭВМ будут подключены к сети только в течение рабочего дня. Годовой фонд рабочего времени составляет 2020 часов. Потребляемая мощность одного компьютера 0,4 кВт в час (для четырех компьютеров она равна 1,2 кВт в час). Затраты на электроэнергию рассчитываются согласно формуле 3.3.

Зэл=Эч*Нэ, (3.3)

где Эч - потребляемая мощность от сети,

Нэ - нормативная стоимость электроэнергии для предприятий.

Нормативная стоимость электроэнергии для предприятий равна 220,6 руб. за 1 кВт.

Зэ=(2020*1,2)*220,6=535 тыс. руб.

Затраты на аксессуары (Зак) рассчитываются по формуле:

Зак=Зб+Зк+Зд, (3.4)

где Зб - затраты на приобретение бумаги,

Зк - затраты на приобретение картриджа,

Зд - затраты на приобретение дискет.

Зак = 100+200+20=320 тыс. руб.

Оплата за обслуживание программного средства за год составит 4200 тыс. руб. (350 тыс. руб. х 12 месяцев).

Заработная плата маркетологов составит

130000х12 = 15600000 руб. или 15600 тыс.руб.

Согласно формуле 3.1 имеем:

Зобщ=828+535+320+4200 + 15600 = 21483 тыс. руб.

Введение в штат специалиста по маркетингу позволяет уменьшить время обработки информации приблизительно в 3 раза.

Если учесть, что работники тратят половину всего рабочего времени на обработку информации, связанную с кадрами, а их средняя заработная плата составляет 1300000 руб., то эффект от предложенных мероприятий в год составит при фонде рабочего времени 2020 часов в год:

- время затраченное на обработку информации всего:

(4х2020)/(2х3) = 1347 часа

Таким образом, экономия составит:

2020х4/2 - 1347 = 2693 часа.

Следовательно, высвобождается один работник при обработке информации с помощью внедренного программного обеспечения:

2693 х (1300000 х12)/2020 = 20797,4тыс.руб.

Объем заключенных договоров на поставку услуг предприятия возрастет на 30%. Таким образом, дополнительная прибыль составит:

55700*0,3 = 16700 тыс.руб.

Итого, получаем: 20797,4+16700 = 37497,4 тыс.руб.

Налог на прибыль составит:

37497,4х0,24 = 8999,4 (тыс. руб.)

Чистая прибыль: 37497,4 - 8999,4 =28498 (тыс.руб.)

Рассчитаем срок окупаемости методом с использованием коэффициента приведения, который является более точным. В процессе работы получаемый эффект в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако полученные при этом суммы результатов и затрат по годам приводят к единому времени - расчетному году (за расчетный год принят 2008 год) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент привидения (а), который рассчитывается по формуле:

бt = (1+Ек) -t (3.7)

где бt - коэффициент дисконтирования текущего года;

Ек - норма дисконта (принимается равной 15%);

t - текущий год.

Таким образом, коэффициентам приведения по годам будут соответствовать следующие значения: б0= (1+0,15) -0 = 1; б1 = (1+0,15) -1 = 0,87; б2 = (1+0,15) -2 = 0,76; б2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Расчет эффективности от внедрения, данного средства приведен в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Расчет экономического эффекта

Показатель	Значение по годам
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Годовой прирост прибыли, тыс.руб.	0	28498	28498	28498
Эксплуатационные затраты, тыс.руб.	0	21483	21483	21483
Коэффициент дисконтирования	1	0,87	0,76	0,66
Дисконтированная прибыль, тыс.руб.	-	24793,26	21658,48	18808,68
Дисконтированные ЭЗ, тыс.руб.	-	18690,21	16327,08	14178,78
Капитальные вложения, тыс. руб.	-8280
Чистая дисконтированная прибыль, тыс.руб.	-8280	-2176,95	3154,45	7784,35

На основе табл. 3.2 строим кривую прибыли и убытков (рис. 3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2 Кривая прибыли и убытков

Из рис. 3.2 хорошо видно, что прибыль от внедрения мероприятия с учетом дисконтирования постоянно стремится вверх, что свидетельствует о положительном экономическом эффекте. При этом, динамический срок окупаемости составляет 1,1417 года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

совершенствование составление бюджет долгосрочное планирование

В заключение данной работы необходимо сделать следующие выводы:

1. Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

2. Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета.

3. Бизнес-план - план предпринимательской деятельности фирмы, предприятия; в условиях рыночной экономики необходимый инструмент технико-экономического обоснования и организации дела, включая взаимоотношения с банками и инвестиционными, сбытовыми организациями, посредниками, потребителями.

4. Анализ деятельности НП ООО «МЦ-Багория»показал, что предприятие имеет партнерские отношения с широким кругом потребителей выпускаемой продукции в Беларуси, России, Украине и других странах. Среднесписочная численность работников предприятия на 01 января 2009 г составляет 88 человек. Фонд оплаты труда среднесписочного состава ежемесячно около 50 млн. рублей. Первоначальная стоимость основных производственных фондов на 01.12.08 г. составляет 82,7 тыс. $ США. Износ основных фондов за истекшие годы составил 28%. Рентабельность выпускаемой продукции имеет определенные колебания, обусловленные значительным (более 20%) удорожанием в 2008 году стоимости цветного металла, иначе говоря, если бы продукция производилась с использованием сырья на уровне его закупочных цен 2007 года, то рентабельность в 2008 году имела бы показатель не менее 21%. На предприятии разработан и зарегистрирован собственный товарный знак, имеются патенты на изобретение. За последние три года успешной работы на производстве освоено 8 продуктов и 22 модификации. Управление НП ООО «МЦ-Багория» осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом на основе сочетаний прав и интересов трудового коллектива и собственников имущества. Предприятие самостоятельно определяет структуру управления, устанавливает штат и затраты на управление. Собственники имущества осуществляют свои права по управлению предприятием непосредственно путем назначения высшего руководства.

5. НП ООО «МЦ-Багория» на белорусском рынке ставит перед собой цель не только постоянно подтверждать у потребителя доверие к белорусскому производителю, прививать гордость за национальный продукт, но и изменить роль и укрепить значение контрольно-измерительных приборов и оборудования, которые повлекут за собой структурные изменения в других отраслях отечественной промышленности.

6. На предприятии НП ООО «МЦ-Багория» вырабатываются долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели. Цели, вырабатываемые на высшем уровне, трансформируются в цели и задачи для нижестоящих уровней. Цели ежегодно пересматриваются, чтобы внутренние возможности соответствовали имеющимся условиям. На предприятии вырабатывается не одна цель, а система целей. Цели охватывают все сферы деятельности предприятия.

7. В осуществлении функции планирования на НП ООО «МЦ Багория» можно отметить следующие недостатки; практически не изучаются внешние рынки сбыта, конкуренты, что не позволяет осуществлять эффективное планирование объема продаж, а, следовательно и иные показатели, такие, как прибыль, рентабельность и т.д.; планы предприятия не являются многовариантными, что снижает их достоверность; на производстве не применяется сетевое планирование, позволяющее сократить сроки изготовления продукции.

Указанные недостатки могут быть устранены посредством реализации могут быть устранены посредством реализации следующих предложений.

1. Рассмотреть возможность создания на предприятии службы маркетинга или хотя бы ввести в штат предприятия должность маркетолога. Это позволит осуществлять анализ рынков сбыта продукции, конкурентов, изучать цены на продукцию, вырабатывать ценовую политику, способствующую максимизации прибыли, что в конечном итоге будет способствовать повышению прибыли и рентабельности предприятия.

2. Создание многовариантных тактических планов - трудоемкое занятие. Создание специальной плановой службы на предприятии не соответствует принципу экономичности планирования. Поэтому предлагаю усовершенствовать средства планирования, что будет способствовать снижению трудоемкости планирования. В продаже существуют компьютерные программы, с помощью которых можно составлять бизнес-планы. Их покупка для предприятий не является непосильным финансовым бременем. С помощью таких программ можно значительно повысить качество планирования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Под ред. Г.В. Савицкой. - Мн., 2000. - 688 с.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Под общ.ред. д.э.н. профессора Л.Л. Ермолович. - Мн.: ООО «ИНТЕРПРЕССЕРВИС», 2001. - 576 с.

Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2001. - 432 с.

Вишняков В.А. Основы информационных технологий в управлении.- Мн.: Изд-во МИУ, 2003. - 256 с.

Вишняков В.А. Основы сетевых технологий.- Мн.: Изд-во МИУ, 2003. - 176 с.

Вишняков В.А. Основы электронного бизнеса и коммерции. - Мн.: Изд-во МИУ, 2003. - 152 с.

Гончаров А. Компьютер для менеджера.- СПб: «Питер», 2002. - 464 с

Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн., 2003.- 624 с.

Гук М., «Аппаратные средства локальных сетей». - СПб.: «ПИТЕР», 2004- 359 с.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - М.: Нижний Новгород, 1997. - 247 с.

Ерофеева О.Н. Политика оплаты труда: направления трансформации // Вестник БГЭУ. - 2004 - № 5. - С. 10-11.

Золотогоров В.Г. Организация и планирование производства. - Мн.: ФУАинформ, 2001. - 345 с.

Каган С.А. Оптимизация системы материального стимулирования в сельскохозяйственном предприятии // Агроэкономика. - 2001 - № 4. - С. 3-4.

Как применять Единую тарифную сетку. Комментарий к постановлению Минтруда РБ от 20.09.2002 г. № 123 // Национальная экономическая газета. - 2002. - № 78. С. 9-12.

Локтев В.Г. Нормирование и оплата труда. - Мн.: ООО «Современная школа», 2006. - 180 с.

Лукашевич В.М. Надбавки и доплаты к заработной плате // Журнал “Консультант бухгалтера”. - 2002 - № 20. - С. 25-26.

Микулич А.В. Управление мотивацией труда теории, модели // Весцi Нацыянальнай Акадэмii навук Беларусi. - 2004 - № 1. - С. 10-11.

Моргунов Е.М., Сергаев С.С. Метод субъективного оценивания квалификационных требований к должности // Управление персоналом. - 2000 - №8. - С. 16-17.

Постановление Министерства по налогам и сборам РБ № 88 от 2.10.2003 г. О внесении изменений в приказ государственного налогового комитета РБ № 46 от 23.03.1999 года // Бюллетень Минтруда и соцзащиты РБ. - 2003 - № 11. - С. 18-19.

Шапиро С.Б. Рекомендации по оплате труда // Белорусская экономика: анализ, прогноз, регулирование. - 2002 - № 3. - С. 15-17.

Шевчук Д.А. Бизнес-планирование.- Ростов-на-Дону, «Феникс»,2007. - 519 с..

Экономика предприятия /Под ред. Л.Н. Нехорошевой.-Мн.: «Новое знание», 2005. - 383 с.

Экономика предприятия /Под ред. А.И. Ильина.- Мн.: «Новое знание»,2006. - 698 с.

Экономика предприятия /Под ред. В.Я.Семенова.-СПБ.: «Питер»,2004. - 389 с.

Экономика предприятия /Под ред. д.э.н, проф. Е.А.Кантора.- М.: «Финпресс», 2007. - 864 с.

Размещено на Allbest.ru