Научно-практические рекомендации по повышению конкурентоспособности АО "Стома"
Стратегия конкуренции предприятия и прогнозирование его действий. Конкурентоспособность продукции, управление человеческими ресурсами как составляющая конкурентоспособности предприятия. Практические рекомендации повышения конкурентоспособности АО "Стома".
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.04.2011 |
| Размер файла | 513,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
(таблица 2.16):
Таблица 2.16.
Рейтинг производителей лекарственных средств по итогам опроса персонала фирм - дистрибьюторов
|
Производители лекарственных средств |
Место |
|
|
Дарница |
1 |
|
|
Киевмедпрепарат |
2 |
|
|
Борщаговский ХФЗ |
3 |
|
|
Фармак |
4 |
|
|
Здоровье |
5 |
|
|
Концерн Стирол |
6 |
|
|
Галычфарм |
7 |
|
|
ОЗ ГНЦЛС |
8 |
|
|
Киевский витаминный завод |
9 |
|
|
Биофарма |
10 |
|
|
Витамины |
11 |
|
|
Биостимулятор |
12 |
|
|
Биолек (Харьков) |
13 |
|
|
Лубныфарм |
14 |
|
|
Биолек |
15 |
|
|
Днепрофарм |
16 |
|
|
Луганский ХФЗ |
17 |
|
|
Львовдиалек |
18 |
|
|
Монфарм |
19 |
|
|
Стома |
20 |
Как мы видим, назвать имидж АО "Стома" положительным нельзя, поскольку, хоть и аптеки отвели предприятию 19 место, то фирмы - дистрибьюторы включили его в двадцатку ведущих производителей лекарственных средств лишь последним (5). Если бы причина крылась в широте ассортимента, ситуация не была бы настолько плачевной, но к критериям привлекательности, по которым ранжировали производителей, данный показатель отнесен не был. Из - за ограниченности финансовых ресурсов сотрудничать с многочисленными аптечными учреждениями на прямую фармацевтический завод не может себе позволить, поэтому основной упор ему следует сделать на дистрибьюторов. Лицо предприятия определяет тот факт, кто является вашими деловыми партнерами в сфере бизнеса. У АО "Стома" отношений с определенной группой дистрибьюторов, ориентированный на долгосрочную перспективу, как таковых не имеется. Все зависит от размера заказа оптовой фирмой и носит стихийный характер. Поэтому предприятию надо сфокусировать свое внимание на ведущих фирм - дистрибьюторов, среди которых выделяют следующие (по объемам продаж, широте ассортимента, показателю "работа с клиентами" и финансовой стабильности в таблице 2.17):
Таблица 2.17.
Сводный рейтинг общенациональных дистрибьюторов
|
Фирма - дистрибьютор |
Место |
|
|
Оптима - фарм |
1 |
|
|
ВВС - ЛТД |
2 |
|
|
Альба _ Украина |
3 |
|
|
Группа компаний "Аптечный холдинг" (Донецк) |
4 |
|
|
БаДМ |
5 |
|
|
Фалби |
6 |
|
|
Атрур - К |
7 |
|
|
Фармвест |
8 |
|
|
Элегант - фарм |
9 |
|
|
Гедеон - Рихтер - Укрфарм |
10 |
|
|
Випекс - Фарм |
11 |
|
|
СБС - Фармация |
12 |
|
|
Фармация - 2000 (Киев) |
13 |
|
|
Фра - М |
14 |
|
|
Рейнбо |
15 |
|
|
СЕБ - Фармация |
16 |
|
|
Аптека Биокон |
17 |
|
|
Фалвест - фарм |
18 |
|
|
Медицинская компания "Медикус" |
19 |
|
|
Лакс |
20 |
Что касается аптек, полный разрыв сотрудничества с ними принесет только урон имиджу завода и в последствии может негативно сказаться на объемах реализации (7). Чтобы этого избежать, следует определиться с наиболее важными для предприятия аптечными учреждениями, с которыми и поддерживать тесные взаимосвязи, а от работы с другими отказаться (как показывает опыт российского завода "Акрихин" в период кризиса реализация аптечным учреждениям продукции обеспечивало 50% оборота).
Проведенный анализ является еще одним подтверждением о наличии узких мест в сбытовой деятельности предприятия и неэффективностью рекламной компании относительно новых разработок, что требует изначально жесткого контролирования этих аспектов и предложения рекомендаций по их совершенствованию.
Выводы
Таким образом, по результатам проведенных маркетинговых исследований было выявлено, что АО "Стома" занимает на рынке слабые конкурентные позиции. Последнее подтверждают как показатели внутренней отчетности (анализ финансовой устойчивости, конкурентоспособности продукции, товародвижения и состояние кадрового потенциала), так и внешней среды предприятия (оценка деятельности завода субъектами фармацевтического рынка).
1. Следует сказать, что потенциально завод может успешно функционировать на рынке, поскольку наблюдались положительные тенденции за 1996 - 2000 год в виде роста величины активов предприятия, собственного капитала, денежных средств на счетах и объемов продаж. Товарно-материальные запасы стали окупаться скорее и увеличилось число оборотов после1999 года собственного оборотного капитала. Но из - за существования почти на одном уровне показателя чистой прибыли за все исследуемые года, обусловленного одинаковыми темпами роста как объемов продаж, так и себестоимости, рентабельность активов предприятия снижается. Непогашение дебиторами своих долгов приводит к невозможности рассчитаться по своим кредиторским обязательствам.
2. Причиной низкой конкурентоспособности продукции является не эффективные методы стимулирования продаж, либо отсутствие таковых вообще. Оценить конкурентоспособность продукции позволило группирование по секторам в соответствии с матрицей Бостонской консалтинговой группы.
3. Исследование сбытовой деятельности дало основание утверждать, что кроме города Киева, республики Крым, Харьковской, Донецкой, Днепропетровской, Львовской, Одесской, Луганской, Сумской области, в оставшиеся регионы Украины не было направлено достаточных сбытовых усилий (объемы реализации по данным областям не превысили 200 000 грн, либо же 1% от общего объема продаж).
4. Плохо сформированный имидж предприятия отрицательно сказывается на работе с оптово - посредническими фирмами. Плюс к этому полный отказ от сотрудничества с учреждениями аптечной сети не позволяет заводу конкурировать на должном уровне на фармацевтическом рынке.
5. Выявленные минусы в работе подчиненных и руководителей, в частности неадаптированность работников в кризисных ситуациях, неполное обеспечение подчиненных информацией (качество и сроки выполнения работ), а также плохо разработанные функции планирования и контроля негативно влияют на деятельность организации. Ко всему этому недостаточный профессиональный уровень, низкий степень мотивирования и способности преодолевать сопротивления новому снижает эффективность работы кадрового потенциала. Все вышеперечисленные аспекты ставят необходимым перед руководством завода внедрение мероприятий по повышению конкурентоспособности АО "Стома". Предложим в следующей главе практические рекомендации по решению этого вопроса.
Глава 3. Практические рекомендации повышения конкурентоспособности АО “Стома”
В результате исследования финансовой, сбытовой и маркетинговой деятельности фармацевтического завода “Стома” можно сделать вывод, что на рынке это предприятие занимает слабые позиции. Хоть на разработку новых препаратов тратятся значительные суммы денежных средств, но из - за неэффективной стратегии управления в условиях жесткой конкуренции и отсутствия полноценной связи между отделом маркетинга и другими подразделениями вложенные средства (не только в инновационную деятельность, но и в другие сферы функционирования предприятия) не оправдывают себя, а за частую просто нерационально используются. В этой главе мы приведем перечень рекомендаций, которые способствуют усилению конкурентных позиций на основе маркетинговых принципов. И начнем с избрания оптимальной для завода в условиях недостатка денежных средств стратегии.
3.1 Стратегическая направленность как залог успешного функционирования предприятия
Сегодня выбор стратегии должен определяться не только возможностями предприятия, но и должен предусматривать потенциальные перспективы в будущем. Воплощение нижепредставленной стратегии интеграции с недостающими звеньями в технологической цепи "проектирование - производство - реализация" на ряду со стратегией экономии сперва повлечет потерю дистрибьюторов, но в будущем группа целевых оптовых компаний, на которых будет сосредоточена сбытовая деятельность завода, смогут оправдать себя, подняв объемы продаж лекарственных средств, непосредственно реализуя их в аптечные учреждения, избегая котактов с лишними неконтролируемыми участниками сбытовой цепи.
АО "Стома" на сегодняшний день руководствуется принципом максимально сокращения расходов, что позволяет в условиях недостатка финансовых средств сохранить желаемые размеры прибыли. Представим рекомендации по оптимизации расходов предприятия по ниже представленным направлениям.
Разработан целый ряд проверенных систематических методов поведения в условиях сокращения расходов. Они позволяют решить и такие, на первый взгляд, несложную проблему, как определение того, какие расходы необходимы, а от каких можно отказаться. И еще один момент - стоимость любой реорганизации. Предположим, что этот процесс, в отличии от запуска нового проекта, ничего не стоит, поскольку для его проведения используют преимущественно внутренние ресурсы (16). План оптимизации расходов должен составляться, исходя из целей компании, в долгосрочном и ближайшем периоде и стратегии их достижения.
Сокращение персонала
Сокращение персонала - первая мысль, которая приходит в голову руководству, озабоченном снижением затрат собственной компании. Наибольший эффект может принести увольнение низко квалифицированных сотрудников и замена их среднеквалифицированными, количество которых на рынке несколько увеличилось и, естественно, для сохранения жизнеспособности организации стоит потратиться на обучение сотрудников.
Сокращение фонда оплаты труда
Если от массовых увольнений фирма смогла уберечься, то снижение затратной заработной платы (в $ эквиваленте) произошло практически во всех компаниях в период кризиса. В период сокращения фонда оплаты труда от руководства требуется большая индивидуальность окладов. Перспективы потерять работу в условиях сжимающегося рынка труда является существенным стимулом для повышения производительности. Но на одном страхе далеко не уедешь, поэтому большое значение приобретает моральное стимулирование сотрудников.
Управление финансовыми потоками
В финансовой сфере на первом месте стоит задача минимизации потерь от неплатежей или несвоевременного погашения дебиторской задолженности.
Эти потери в настоящее время являются основными для всех без исключения фармацевтических организаций. Индивидуальная работа с дебиторами должна стать основным занятием финансового отдела.
Прочная практика иностранных и отечественных фармкомпаний по "закачиванию" клиентам массового количества товаров с помощью товарного кредита должна быть пересмотрена. Необходимо переориентировать свой бизнес на платежеспособных клиентов. В условиях ограниченных финансовых ресурсов стоит отказаться от амбициозных инвестиционных планов. Если же стратегический план не представляет такой возможности, приоритет должен быть отдан не на покупку новой техники, а на приобретение основных фондов через лизинг или аренду. Возможно стоит рассмотреть приобретение подержанной техники.
Предприятию, находящееся в состоянии финансового кризиса, стоит четко выстроить политику присвоения заемных средств. Особую роль могут сыграть учредители. Привлечение их средств, скажем для увеличения уставного капитала, может временно улучшить положение компании.
Материальные потоки
Относительно современная система логистики, в частности грамотно сформированная система доставки и размещение склада - это то, что всегда отличали серьезную фармацевтическую фирму от самодеятельности в этом бизнесе. В первую очередь руководство любой структуры постарается навести порядок на собственном складе. Широко известно правило " 20 на 80". Эксперты советуют в первую очередь обратить внимание на тот факт, что около 80 % стоимости запасов дают 20 % самых дорогих товаров, еще одна треть дает 15 % стоимости, а на оставшуюся половину приходится всего 5 % удельного веса в общих затратах. Естественно оптимизацию логистики стоит начинать с самой компактной и наиболее дорогой группы товаров. Другой метод классификации состоит в разделении запасов на 3 группы в зависимости от характера их потребления и возможность прогнозировать, изменяя потребность в том или ином лекарственном средстве. Первая категория товаров характеризуется стабильным потреблением и сроками поставки, определяемые с высокой точностью. Вторая - это ресурсы, потребность в которых определяется известными тенденциями (например, сезонными колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. И наконец, к третьей группе относят товары, потребность в которых возникает редко и нерегулярно. Так, например, наличие недорогих товаров с высокой и средней степенью прогнозирования потребности можно спланировать на целый год. Запасами дорогих товаров с высокой степенью предсказуемости можно управлять по принципу "точно в срок", что нереально для группы товаров с низкой точностью прогноза.
Как показывает практика, для наших руководителей серьезной проблемой является сокращение коммунальных расходов Вообще сокращение текущих издержек - 1 рецепт выживания в кризисе. А ведь коммунальные платежи составляют на некоторых промышленных предприятиях 50% текущих расходов, в то время, как зарплата - 5-10%. А простейший способ решения этой проблемы - временная консервация и вывод из оборота помещений, которые не требуются для непосредственного функционирования производственного цикла.
Основная проблема, необходимость безотлагательного решение которого в результате кризиса осознали руководители большинства компаний - необходимо разработать систематизированную программу повышения производственных активов и персонала компании. Это, безусловно, наиболее перспективный способ повышения эффективности любого бизнеса.
В основном украинские предприятия используют комплексные стратегии конкуренции, которые объединяют в себе несколько из представленных стратегий, указанных в разделе 1.2, поэтому для упрочнения конкурентных позиций завода следует обратить внимание на стратегию " интеграция с недостающими звеньями в технологической цепи "проектирование - производство - реализация" " (которую и скомбинировать со стратегией сокращения расходов).
Это обосновано тем, что усилия предприятия, направленные на увеличение объемов продаж, зачастую не оправдывают себя. Завод не может полностью отследить реализацию своей продукции, поскольку отсутствует прямая интеграция с оптово - розничной цепью. Следует не допускать перепродажи выпускаемых препаратов фармацевтическим заводом одних оптово - розничных компаний другим, поскольку последнее влечет за собой невозможность определить действительно слабые рыночные ниши, занимаемые продукцией АО "Стома". Ориентируясь на несколько крупных оптовых и розничных дистрибьюторов (которые непосредственно реализуют лекарственные средства аптечным учреждениям Украины и ведут постоянный учет объемов продаж) и прилагая возможные меры по установлению постоянных и взаимовыгодных контактов с ними завод обеспечит себя стабильной реализацией лекарственных средств и даст возможность выяснить какие регионы требуют дополнительных сбытовых усилий.
3.2 Усиление конкурентных позиций продукции в соответствии с избранными стратегиями по матрице Бостонской консалтинговой группы
Как мы видим, конечный потребитель отдает преимущество факторам не первостепенной значимости, поскольку они не имеют представления о терапевтической эффективности, пока не будет использован препарат в лечении. Только после этого они отводят цене второстепенную роль. Так или иначе, установление обоюдно выгодной цены на продукцию, как для предприятия, так и для потребителя (в данном случае - оптовые фирмы, поскольку им на прямую реализуется продукция, которая в следствие доходит через аптечную сеть до потребителя) - козырная карта в игре с конкурентами.
Несомненно ценовой фактор играет весомую роль при выборе потребителем лекарственного средства, но для успеха продукции предприятия на фармацевтическом рынке цена должна быть частью комплексной стратегии в товарной политике. Что еще можно предпринять, дабы усилить конкурентные позиции препаратов, выпускаемых АО "Стома", рассмотрим в соответствии со стратегиями по матрице Бостонской консалтинговой группы (рисунок 3.1).,
Рисунок 3.1 Распределение препаратов по матрице БКГ в общем объеме продаж соответственно с их долями.
Как мы видим, значительная доля препаратов находятся в секторе "Трудные дети", что является основанием предполагать возможный успех на рынке данных лекарственных средств при финансовых вложениях для стимулирования их сбыта, либо же следует убрать их с рынка, дабы предупредить возможные убытки в будущем. Возможен еще один вариант, стимулирующий рост объемов продаж: нахождение "рыночных окон".
"Звезды" говорят сами за себя, но и здесь необходимо быть бдительным, чтобы, после того, как эти препараты перейдут в сектор дойных коров, не понести потери.
Препараты сектора "Неудачники" требуют скорейших мероприятий по увеличению объема реализации. К этой группе относятся также и недавно вышедшие на рынок таблетки "Но-КРу-ша" №30. Поскольку по цене и эффективности они не уступают своим конкурентам, можно сделать вывод, что они попросту не известны на рынке. В первую очередь следует сделать упор на рекламирование этих препаратов и разработки стратегии стимулирования по закупке таблеток "Но-КРу-ша" оптовыми компаниями. От производства ихтиоловой мази следует отказаться или же внедрить стратегию модернизации, что и касается таблеток "Анальгина" (хоть в общем объеме реализации продукции завода таблетки "Анальгина" занимают лидирующие позиции, но низкий темп рома и наличие многочисленных конкурентов ставит под вопрос перспективность выпуска этого препарата).
Для "Дойных коров" необходимо принять меры по устранению постоянно снижающихся темпов роста продаж. С этой целью рекомендуем диверсифицировать производство и провести поддерживающую рекламную компанию.
В итоге, направив усилия по управлению товарной политикой на реализацию вышеперечисленных стратегий с учетом ценовой эластичности спроса на препараты фармацевтический завод станет на один из путей укрепления конкурентоспособности продукции.
3.3 Повышение эффективности сбытовой деятельности на основе выявления "рыночных окон"
Из - за наличия многочисленных конкурентов на рынке (даже если Ваша продукция по качеству и цене не уступает своим аналогам), недостаточной рекламной поддержкой и слабыми связями с общественностью обеспечить свою продукцию стабильным спросом - вопрос номер один для предприятия с неустойчивым финансовым положением. Поэтому первым шагом на пути выхода их сложившейся кризисной ситуации станет нахождение "рыночного окна", то есть тех сегментов рынка, которые потенциально способны принести предприятию немаленькую прибыль, но по каким - то причинам не были взяты на вооружение конкурентами и, за частую, и самим предприятием.
С этой целью на основании статистических данных предложим разбивку областей Украины по группам на основании территориального признака с учетом общей розничной реализации лекарственных средств и реализации лекарственных средств, приходящуюся на душу населения в таблице 3.2 Исходные данные были представлены в еженедельнике "Аптека" №13 за 2002 год.
Распределим их по степени вероятности получения прибылей от реализации начиная с высшей и далее по убыванию, отталкиваясь от того, что наибольшая вероятность получения высокой прибыли от реализации присуща тем регионам, для которых характерен невысокий показатель общего розничного объема лекарственных средств, но большое значения розничного объема на душу населения. Такая ситуация характерна в том случае, когда потребитель имеет высокие доходы (в сравнении с другими областями) что является следствием высокой заболеваемости по региону, и рынок еще недостаточно заполнен конкурентной продукцией. Потенциально для этих регионов возможен рост объемов реализации лекарственных средств, но не дорогостоящими препаратами, а по доступной цене (ключевой фактор при выборе лекарственного средства) и высокого качества (обусловлено доходами потребителя).
В данном случае, рыночными окнами потенциально являются (распределим их по степени вероятности получения прибыли от высшей и далее по убыванию):
1. Черновицкая область.
2. Херсонская область
3. Черкасская, Кировоградская, Полтавская области.
4. Сумская, Хмельницкая, Черниговская, Тернопольская, Ивано-Франковская, Винницкая, Киевская.
Таблица 3.2.
Общая розничная реализация лекарственных средств и реализация, приходящуюся на душу населения
|
Общая розничная реализация лекарственных средств |
Реализация лекарственных средств, приходящаяся на душу населения |
Области / города |
|
|
Свыше 200 000 грн |
свыше 55 грн |
г. Киев Днепропетровская Республика Крым г. Севастополь Запорожская |
|
|
50 - 55 грн |
Донецкая |
||
|
100 000 - 200 000 грн |
свыше 55 |
Харьковская |
|
|
50 - 55 грн |
Львовская |
||
|
45 - 50 |
Луганская Одесская |
||
|
50 000 - 100 000 |
50 - 55 грн |
Херсонская |
|
|
45 - 50 грн |
Черкасская Кировоградская Полтавская |
||
|
40 - 45 грн |
Сумская Хмельницкая Черниговская Тернопольская Ивано-Франковская Винницкая Киевская |
||
|
меньше 40 грн |
Николаевская |
||
|
Меньше 50 000 |
50 - 55 грн |
Черновицкая |
|
|
меньше 40 грн |
Закарпатская Житомирская Волынская Ровенская |
Как мы видим, во многие их выше перечисленных областей не было вложено достаточных сбытовых усилий и самим предприятием, поскольку продукция по этим четырем группам областям, кроме Сумской области, была реализована на сумму ниже 200 тыс грн. Если еще объемы продаж по Черновицкой, Херсонской, Черкасской, Хмельницкой и Черниговской превышали 100 тыс грн, то оставшиеся не достигали указанного уровня.
Таким образом, общими рекомендациями в сбытовой политике по совершенствованию работы АО "Стома" являются следующие:
1. Направление усилия по сбыту в выше перечисленные потенциальные рыночные окна таблеток "Цитрамон - М", "Диклофенак", "Кальция глюконат", "Фталазол", индометациновой мази и мази "Гиоксизон", а также раствора йода, дабы приостановить падение объемов продаж этих лекарственных средств, относящиеся к сектору БКГ "Трудные дети".
2. Недорогостоящие препараты, к примеру, таблетки "Анальгин", "Ренальган", надо реализовать по областям с невысокими показателями общего объема розничной реализации препаратов и реализации на душу населения, то есть в Николаевскую, Закарпатскую, Житомирскую, Волынскую и Ровенскую области. Первопричиной невысокого показателя розничной реализации лекарственных средств на душу населения не всегда является только низкие показатели заболеваемости по данной области, зачастую это обусловлено невысокими доходами, поэтому сотрудникам отдела маркетинга нужно быть хорошо информированными о заболеваемости населения, что послужит основанием при принятии решений в отношении производства и сбыта препаратов. Так или иначе сбытовая деятельность по этим регионам должна основываться на реализации недорогостоящих лекарственных средств.
3.4 Антикризисная программа управления предприятием путем установления жесткого контроля
Ключевым аспектом внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия является контроль. Это наиболее актуально для организации, избравшую стратегию экономии ресурсов.
Представим поэтапно программу выхода из кризиса на основании установления жесткого контроля.
Программа выхода из кризиса.
Этап 1. Установление жесткого контроля:
создание чувства необходимости перемен;
ужесточение контроля за деятельностью персонала;
ликвидация задолженности перед кредиторами;
более жесткий контроль поставщиков;
выбор сокращение ключевых клиентов
Этап 2. Переход в наступление:
выбор стратегической группы клиентов;
рационализация деятельности на основе учета запросов клиентов;
разработка стратегической лестницы (рисунок 3.2).
Этап 3. Перестройка компании:
создание эффективной управленческой команды;
изменение корпоративной культуры.
Контроль является безотлагательным средством проведения мероприятий по нахождению слабых и сильных сторон функционирования предприятия. Ему должны подвергаться:
затраты;
материально-техническое снабжение;
сбыт и маркетинг;
инновационная деятельность;
численный состав и квалификация персонала;
производство;
поступление наличности.
Практически подтверждено, что внедрение жесткого контроля положительно сказывается на финансово - экономической деятельности предприятия Именно контроль является главным инструментом проведения антикризисного управления, поэтому ему стоит уделять должное внимание (14).
Рисунок 3.2 Стратегическая лестница.
Выводы
Представленные научно-практические рекомендации могут принести положительный результат, если будет внедрены на практике АО "Стома".
1. Следует в начале довести до общего сведения всех работников завода, в чем состоит стратегия деятельности предприятия, то есть определиться с генеральной целью функционирования завода, которая бы позволила укрепить свои конкурентные позиции на рынке.
2. Деятельность любого предприятия направлена на получение прибыли. Как было выяснено в результате маркетинговых исследований показатели прибыли АО "Стома" являются низкими.
3. Анализ деятельности предприятия показал, что препараты завода не конкурентоспособна на фармацевтическом рынке. Были предложены пути повышения конкурентоспособности лекарственных средств. Рекомендуется уделять должное внимание связям с общественностью, что в последствии поднимет имидж завода и сделает более конкурентоспособной продукцию. Также внедрение стратегий в соответствии с матрицей Бостонской консалтинговой группы позволит продукции завода занять стабильное положение на рынке.
По данной матрице для препаратов сектора "Трудные дети" (15% в общем объеме продаж) необходимы финансовые вложения для стимулирования сбыта или же, как будет представлено ниже, нахождение для них "рыночных окон". С целью устранения постоянно снижающихся объемов продаж лекарственных средств, относящихся к "Дойным коровам" (22% в общем объеме продаж), рекомендуем диверсифицировать производство. Препараты сектора "Неудачники" (16% в общем объеме продаж) следует снять с производства или же внедрить стратегию модернизации. В отношении новых препаратов для стимулирования продаж необходимо, в первую очередь, провести эффективную рекламную компанию, начиная с местного региона. Доля продукции сектора "Звезды" составляет 47% в общем объеме продаж. Но и здесь требуется бдительность службе сбыта и маркетинга, чтобы лидирующие позиции, после того, как перейдут в сектор "Дойных коров", не принесли убытков.
4. Повышение объемы сбыта своей продукции в условиях существования многочисленных конкурентов на основании нахождения "рыночных окон".
5. Начальным и завершающим этапом осуществления комплекса мероприятий по усилению конкурентных позиций АО "Стома" является проведение жесткого контроля за всей сферой деятельности предприятия.
Заключение
В курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты конкурентоспособности и обосновано их применение на практике предприятий фармацевтической отрасли.
С целью определения конкурентных позиций АО "Стома" были проведены маркетинговые исследования составляющих конкурентоспособности. В результате было выявлено, что предприятие обладает низкой конкурентоспособностью. Это обусловлено:
1) плохо разработанной конкурентной стратегией;
2) нестабильным финансово - экономическим положением, главными причинами которого являются низкие показатели прибыли и большая дебиторская задолженность, хотя потенциально возможно развитие предприятия. Последнее объясняется ростом объемов продаж, собственного капитала и денежных средств на счетах, а также размеров активов завода.
3) низкой конкурентоспособностью продукции, в ходе исследования которой было выявлено:
доля рынка, занимаемая предприятием составляет 2%;
при выборе лекарственного средства потребители отдают предпочтение ценовому фактору и известности препарата;
типологическая группировка в соответствии с матрицей Бостонской консалтинговой группы дала основание утверждать, что 47% из общего объема продаж приходится на препараты сектора "Звезды", 22% - "Дойные коровы", 15% - "Трудные дети" и 16 - "Неудачники".
4) неэффективной сбытовой деятельностью, поскольку объемы реализации по некоторым областям не превысили 1% от общего объема продаж.
5) недостатками в работе кадрового персонала.
6) плохо сформированным имиджем завода, что сказывается отрицательно на работе с оптово - посредническими организациями.
7) выделением контролю маловажного значения в управлении деятельностью предприятия.
Были предложены практические рекомендации по повышению конкурентоспособности АО "Стома", а именно:
использовать в своей практической деятельности комплексную стратегию экономии и интеграции с недостающими звеньями в технологической цепи "проектирование - производство - реализация".
Укрепить конкурентные позиции продукции АО "Стома" в соответствии со стратегиями по матрице Бостонской консалтинговой группы.
Повысить эффективность сбытовой деятельности на основании выявления "рыночных окон".
Уделить связям с общественностью должное внимание для формирования положительного имиджа предприятия, что в условиях конкурентной среды является одним из факторов успеха на рынке.
В сфере кадровой политики внедрить программу совершенствования системы управления персоналом, что позволит повысить производительность руководителей и подчиненных.
Обеспечить проведение жесткого контроля.
Таким образом, результаты проведенных исследований по определению конкурентных позиций АО "Стома" дают обоснование утверждать, что следует внедрить на практике мероприятия по повышению конкурентоспособности, рекомендации которых были разработаны и представлены в курсовой работе.
Литература
1. Фінансова діяльність хіміко-фармацевтичних підприемств / О.В. Посилкіна, В.М. Толочко - Х.: НФАУ, 2001 рік - 84 с.
2. Конкуренция: анализ, стратегия, практика /под редакцией Азоева Г. Л - К.: Центр экономики и маркетинга, 1998 год - 12-24с.
3. В.Л. Дикань. Обеспечение конкурентоспособности предприятия. - Х.: Основа 1999год - 32 с.
4. В.Е. Черкасов. Практическое руководство по финансово - экономическим расчетам - М.: Мета информ, 2000год - 12 - 13 с.
5. Рейтинг века - продолжение по просьбам читателей // "Аптека", 2000год. - №14. - С.4.
6. Денис Олейнков. Звезда украинской фармацевтики // "Аптека", 1999год. - №30. - С3.
7. Рейтинг общенациональных дистрибьюторов // "Аптека", 2001 год. - №9. - 5с.
8. Татьяна Малаева. Оценка конкурентоспособности фирмы // Бизнес информ, 1999 год. - №17-18. - С.115.
9. Лиана Хвичия. Обеспечение конкурентоспособности // Бизнес информ, 1999 год. - №5. - С.79.
10. Виктор Аракадьев. Стратегия конкуренции и прогнозирование действий предприятия // Бизнес информ, 1999 год. - №8. - С.76.
11. Оценка конкурентоспособности фирмы. Методический подход // Бизнес информ, 2001 год. - №11-18. - С.32.
12. Виталий Усенко, Денис Олейников. Анализ конкурентоспособности // Аптека, 2001 год. - №14. - С.28.
13. Мнушко З.Н., Грекова К.А. Практические аспекты потребительского выбора лекарственных средств // Провизор, 2000год. - №11. - С.28-30.
14. Гагаринская Г.П. Менеджмент: стратегия выживания организации - Самара: Самаринский дом печати, 1999 год. - 208 с.
15. Громовик Б.П. Особливості, проблеми та перспективи вітчізняного фармацевтичного підприємництва // Фармацевтичний журнал. - 1998 рік. - №4. - С.3 - 11.
16. Ноздреева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. - М.: Финансы и статистика, 1999 год - 304 с.
17. Створення фармацевтичної маркетингової системи / З.М. Мнушко, В. П. Польщикова, І.А. Шевченко та ін. // Вісник фармації. - 1999 год. - №1-2. - С.96 - 101.
18. Хикс Дж.Р., Аллен Р. Г.Д. Пересмотр теории ценности // Теория потребительского спроса и поведения / Под редакцией В.М. Гальперина. - СП.: Экономическая школа, 1999 год. - 383 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Конкурентоспособность предприятия: сущность, определение, параметры и показатели. Анализ конкурентоспособности ООО "Строительные материалы". Оценка конкурентоспособности предприятия в сопоставлении с основным конкурентом, рекомендации по ее повышению.
курсовая работа [640,3 K], добавлен 05.02.2014Система показателей, используемых в оценке конкурентоспособности продукции. Современное состояние системы управления конкурентоспособностью продукции на ООО "ТД Лаптев". Предложения и рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности предприятия.
дипломная работа [256,6 K], добавлен 10.08.2016Сущность конкурентоспособности предприятия, понятия "конкурентоспособность" и "качество продукции". Методы оценки конкурентоспособности. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, показатели экономической эффективности рекомендаций.
курсовая работа [46,7 K], добавлен 13.11.2014Сущность конкуренции и конкурентоспособности. Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, методы и критерии оценки. Анализ и оценка конкурентоспособности ООО ПКФ "Ваш дом", сравнительный анализ конкурентов. Диагностика вероятности банкротства.
дипломная работа [390,9 K], добавлен 30.01.2010Экономическая сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия. Способы повышения конкурентоспособности продукции предприятия. Основные финансовые показатели деятельности на примере ОАО "Уралредмет". Коммуникационные стратегии предприятия.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 01.02.2013Методики оценки конкурентоспособности продукции предприятия, факторы, ее определяющие. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия на примере ОАО "Татспиртпром". Способы регулирования и пути повышения конкурентоспособности алкогольной продукции.
дипломная работа [2,5 M], добавлен 24.11.2010Определение конкурентоспособности продукции: понятие и показатели, ее определяющие. Особенности формирования рынка молочной продукции в условиях конкуренции. Анализ качества продукции как основного показателя конкурентоспособности продукции предприятия.
курсовая работа [1,1 M], добавлен 19.11.2013Понятие конкурентоспособности продукции производственного предприятия. Анализ динамики прибыли, рентабельности показателей эффективности использования основного и оборотного капитала предприятия. Пути повышения конкурентоспособности продукции ЗАО "Конти".
курсовая работа [80,7 K], добавлен 23.05.2014Рассмотрение сущности конкурентоспособности предприятия и методов ее повышения. Проведение анализа экономических показателей работы и конкуренции на рынке товаров. Составление программы мероприятий по повышению конкурентоспособности организации.
дипломная работа [1,5 M], добавлен 14.05.2014Рассмотрение основных отличий между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия. Выделение базовых факторов конкурентоспособности: ресурсного, ценового и фактора среды. Характеристика предприятия ООО "Уником-Л" и оценка его конкурентоспособности.
дипломная работа [234,9 K], добавлен 14.04.2013
