Анализ особенности инновационной деятельности крупного машиностроительного предприятия и разработка рекомендаций по её усовершенствованию

10. Созданы условия для роста объемов производства, заработной платы, социальной защищенности, стабильного воспроизводства и роста.

11. Заложены основы корпоративной культуры АО «НКМЗ» и повышения имиджа НКМЗ.

Тщательный анализ мировых тенденций, передового опыта зарубежных фирм, достижений и возможностей завода позволили Правлению АО «НКМЗ» обозначить видение будущего НКМЗ, изложив это видение в корпоративной миссии, дерзкой цели и деловом кредо АО «НКМЗ»; провозгласить о намерении сделать НКМЗ в XXI веке элитным конкурентоспособным предприятием мирового класса, интеллектуально-технологическим комплексом производящего типа на основе технопарка; стать активной диверсифицированной и инновационной компанией, ориентированной на удовлетворение запросов самых требовательных потребителей; стать одним из лидеров на мировом индустриальном рынке.

На рисунке 3 показана реализация дерзкой цели АО «НКМЗ» -- «Стать равными среди лучших на мировом индустриальном рынке»- во временном периоде с учетом мировых тенденций эволюции новых типов высокоорганизованных предприятий (корпораций) [25].

Как видно из «модели ускоренного эволюционного развития АО «НКМЗ» с целью создания конкурентоспособного элитного предприятия мирового класса», НКМЗ в своем ускоренном эволюционном развитии должен пройти IV этапа.

I этап (2000-2003 годы). Достижение высокого уровня качества продукции, производства и труда с учетом требований нового международного стандарта ISО 9001:2000, общих требований ТQМ -- философии всеобщего управления качеством, корпоративной культуры АО «НКМЗ»; повышения высокого уровня качества персонала; повышения производительности труда и общей эффективности; повышения качества жизни работников предприятия.

II этап (2003-2005 годы). Достижение уровня «самообучающейся интеллектуальной организации»; высокого уровня интеллектуального потенциала предприятия, высокого уровня компетенции, профессионального роста персонала, высокого уровня самосовершенствования, целеустремленности, творчества, генерирования идей, создания новых ценностей; значительного повышения производительности труда интеллектуальных работников и эффективности во всех звеньях деятельности предприятия; широкого использования современных методов системного анализа (ФСА, АВС и др.); инновационной и инвестиционной активности АО «НКМЗ» на основе создания на базе АО «НКМЗ» национального машиностроительного технопарка; повышения общей корпоративной культуры и духовности новокраматорцев; создания достойного уровня жизни работников НКМЗ.

III этап (2005-2010 годы). Достижение уровня элитного предприятия мирового класса, полностью информатизированного с высокоорганизованным, гибким, бездефектным производством «точно в срок», представляющего новую форму предприятия XXI века -- интеллектуально-технологический комплекс производящего типа.

IV этап (до 2010-2015 годы). Обеспечить высокий уровень удовлетворения существующих и будущих потребностей заказчика с высоким уровнем качества и сервисного обслуживания на всех этапах жизненного цикла продукции. Добиться взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества с заказчиками, поставщиками и другими партнерами, обеспечив высокую эффективность по всей экономической цепочке. Обеспечить создание перспективных и долгосрочных стратегических альянсов. Обеспечить получение высокой экономической выгоды покупателем, производителем и другими партнерами.

Трансформация НКМЗ из ее текущего состояния (по состоянию на 2000 год) в состояние прообраза в будущем (до 2015 года) будет осуществлена через реализацию "Программы ускоренного эволюционного развития АО НКМЗ с целью создания конкурентоспособного элитного предприятия мирового класса" с помощью системы биореинжиниринга (рис. 4).

В концептуальной модели биореинжиниринга в АО НКМЗ находит выражение замкнутый контур регулирования постоянных изменений и улучшений на предприятии, направленных на повышение удовлетворенности заказчика и максимальной эффективности у производителя.

Правлением АО НКМЗ сформулированы и изложены в корпоративной миссии, дерзкой цели и деловом кредо основные цели, задачи и принципы деятельности предприятия и видения его в будущем.

Чтобы в процессе проведения преобразований предприятие двигалось в нужном направлении, необходимо разработать систему перевода видения перспективы предприятия в комплексный набор целей и мер. Способом трансформации видения перспективы предприятия в набор целей и мер высшего уровня, которые будут стандартами для всех других показателей, является сбалансированная система показателей (ССП).

Таким образом, сбалансированная система показателей является основой плана всей программы преобразований и средством управления этими преобразованиями.

Перспективная комплексная программа ускоренного эволюционного преобразования АО НКМЗ с целью создания конкурентоспособного элитного предприятия мирового класса включает:

- определение целей преобразований и критериев их достижения;

- выделение приоритетных направлений преобразований;

- перспективные программы производственно-технологических, организационных, экономических и социальных преобразований, а также развития персонала.

Разработка перспективных программ реализуется на базе системы стратегических исследований, бизнес-диагностики, прогнозирования и развития.

Основными составляющими этой системы являются:

1. Отслеживание и формирование базы мировых тенденций развития бизнеса.

2. Формирование базы преобразований, в т.ч.:

- проведение стратегической диагностики изменений;

- анализ возможного сопротивления;

- обеспечение поддержки перемен;

- определение и мобилизация необходимых ресурсов;

- исходя из имеющегося времени, степени сопротивления и властных полномочий, выбор наиболее подходящего метода реализации перемен.

3. Планирование процесса преобразований, в т.ч.:

- концентрация процесса преобразований на стратегически важных направлениях;

- использование принципа модульности;

- завершение реализации каждого этапа трансформации сопровождается принятием стратегических решений;

- ориентация на максимально быстрое внедрение изменений.

4. Сочетание процесса преобразований с оперативной деятельностью, в т.ч.:

- обучение менеджеров методам принятия стратегических решений и их реализации в начале каждого этапа преобразований;

- привлечение к принятию решений ответственных менеджеров и экспертов;

- представление менеджерам необходимой стратегической информации;

- информирование о принятых решениях всех, кого касаются изменения.

5. Управление процессами преобразований, в т.ч.:

- реализация решений идет параллельно процессу планирования;

- планирование должно обеспечить баланс между восприятием сотрудниками принятых решений;

- активное использование стратегий развития фирмы для управления процессом трансформации.

На основании перспективных программ преобразований разрабатываются бизнес-планы развития структурных подразделений завода (Центры ответственности, Центры затрат), Производств (Центры прибыли) и завода в целом.

Реализация перспективных программ и бизнес-планов осуществляется через ежегодные программные приказы, охватывающие все основные бизнес-процессы.

Преобразование бизнеса методом биореинжиниринга определяется как организованное перепроектирование генетической архитектуры предприятия (как живого организма), которое достигается в результате одновременной работы по четырем направлениям: преобразование сознания, реструктуризация, оживление, обновление [7].

1. Преобразование сознания - это сдвиг в представлении предприятия о том, чем оно является сейчас и чего может достичь и раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Системами преобразования сознания являются:

а) Достижение мобилизации. Мобилизация - это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразований.

Достижение мобилизации подразумевает отказ от привычных представлений, прежних схем и нацеленность на создание совершенно новых процессов, обеспечивающих будущие успехи.

б) Выработка видения перспективы. Мобилизация создаст потенциал внутри предприятия как основу для построения лучшего будущего. Видение перспективы создает разделяемую всеми схему представления, которая придает форму этому будущему.

Оно должно бросать вызов, стать новым смыслом существования компании, ее наиболее страстным желанием. Иными словами, видение перспективы создает чувство цели, определяет смысл существования: удовлетворение запросов потребителей, достижение конкурентных преимуществ и наилучших финансовых показателей.

в) Совершенствование системы показателей. Когда предприятие мобилизовано и вооружено вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей и целей и определение действий для их достижения.

2. Реструктуризация - это важный этап преобразований, позволяющий предприятию достичь такого уровня эффективности, который обеспечит ему конкурентоспособность.

Системами реструктуризации является:

а) Построение финансово-экономической модели.

Это действие означает системный анализ (бизнес-диагностика) деятельности предприятия с построением эффективной системы финансово-экономического управления (модель ФЭУ). Оно дает предприятию детальное представление о том, где и как в рамках фирмы ценность создается или разрушается.

б) Упорядочение физической инфраструктуры.

Перепроектирование физической инфраструктуры предприятия - один из наиболее заметных и выразительных показателей общего здоровья и направления стратегического развития компании. Физическая инфраструктура включает сеть производственных мощностей и других материальных активов (цехов, складских помещений, машин, оборудования и т.п.), от которых зависит производственный процесс.

в) Реинжиниринг бизнес-процессов. На предприятии работа выполняется посредством сложной сети процессов, которую мы называем архитектурой работ. Процессы должны быть эффективными, т.е. низкозатратными, качественными и управляемыми с помощью систем ИКС, для этого необходимо проводить перепроектирование бизнес-процессов, т.е. реинжиниринг бизнес-процессов.

3. Оживление - это возбуждение роста посредством установления адаптивной связи предприятия с окружающей средой. Это самый значимый фактор.

Системами оживления являются:

а) Концентрация на потребностях рынка.

Оживление предполагает рост и необходимость начать с обеспечения тех преимуществ, к которым стремятся потребители - получению новых ценностей, новых потребительских свойств, которые и ведут к росту бизнеса.

б) Изобретение новых видов бизнеса.

Создание новых направлений бизнеса дает предприятию новую жизнь. Во многих случаях необходимо использование возможностей других фирм, что порождает стратегические альянсы, партнерства, слияния и поглощения.

в) Развитие информационной инфраструктуры.

Бурное развитие информационных технологий в новом тысячелетии приведет к появлению новых возможностей: мгновенному доступу к базам данных из любой точки мира; практически неограниченные вычислительные ресурсы, переход к виртуальной реальности.

Применение информационных технологий на предприятии обеспечит эффективное управление всеми активами деятельности предприятия и адаптацию к быстро изменяющимся условиям внешней среды.

4. Обновление имеет дело, прежде всего, с человеческой стороной процесса преобразования.

Оно связано с приобретением людьми новых знаний, умений и навыков и определением новых целей, что позволяет компании регенерироваться.

Обновление включает быстрое распространение знаний внутри предприятия, формирование интеллектуального потенциала и общей компетенции фирмы. Оно является наиболее тонким и трудным, но потенциально наиболее сильным направлением преобразования.

Системами обновления являются:

а) Совершенствование мотивационного механизма. Вознаграждение не является единственным мотивирующим людей фактором, но оно все же представляет собой исключительно сильный фактор. И если системы вознаграждения не согласуются с целями предприятия, то могут стать столь же мощным демотиватором.

Система компенсаций должна награждать людей, берущих на себя риск и стимулировать людей к тому, чтобы они связывали свое будущее с преобразованием предприятия. Структура вознаграждения порождает у персонала чувство удовлетворения, уверенности, благодарности и желание работать творчески и эффективно.

б) Организация развития персонала (индивидуального научения).

Преобразование предприятия невозможно без трансформации знаний, умений, навыков и делового поведения его работников. Предприятие должно взять на себя заботу о развитии работающих у него людей, поощряя приобретение ими новых знаний, умений и навыков и культивируя взаимное обучение. Индивидуальное научение способствует самоактуализации индивидуумов, которые и составляют кадровый потенциал предприятия.

Организация развития персонала обеспечивается через достижение кадровой независимости на основе системы прогрессивного развития персонала и создания самообучающейся организации. Приоритетным направлением становится управление знаниями (менеджмент знаний).

в) Развитие организации.

В настоящее время в развитии организации важное место занимают новые концепции стратегического управления предприятием:

- Концепция стратегического управления, ориентированная на процесс.

Стратегически менеджмент, ориентированный на процесс, создает благоприятные условия для зарождения новых идей, поисков, разработок и культивирования надлежащих методов.

Особое значение при этом приобретает создание, так называемого, "социального капитала", т.е. контекста, из которого могут возникнуть новые стратегические инициативы. То же самое можно сказать и об "интеллектуальном капитале" предприятия, возникающего в этой обстановке, и его увязки с менеджментом знаний.

- Концепция ключевых компетенции, которая становится гарантом стратегического управления.

Ключевая компетенция представляет собой коллективную конструкцию, которая охватывает множество отдельных компетенции, образуя целостную, общефирменную способность решать стратегические задачи.

Особенность ключевой компетенции заключается в том, что она возникает как результат прогнозируемого коллективного процесса обучения.

Ключевые компетенции должны стать объектом постоянного внимания, систематически расширятся путем совершенствования коммуникаций, устранения барьеров в обучении и пр.

- Концепция стратегического управления с помощью показателей (сбалансированная система показателей, система селективных показателей, диагностическая система показателей, интерактивная система показателей и др.).

Таким образом, предприятие представляет собой сложную систему интегрированных бизнес-процессов и систем, которые должны быть согласованно перепроектированы в рамках программы преобразований.

Выделение среди них стратегически важных точек пересечения и построение между ними причинно-следственных связей образуют петли на учения.

Организация процесса выявления и эффективного решения актуальных проблем (проблемы - петли научения) осуществляется руководителями структурных подразделений, а на корпоративном уровне - высшим руководством и мультидисциплинарными группами.

Для реализации биореинжиниринга на предприятии разрабатывается механизм биореинжиниринга (рис. 5).

Ускоренное эволюционное развитие АО НКМЗ с целью создания конкурентоспособного элитного предприятия мирового класса невозможно без создания экономического механизма управления процессами биореинжиниринга, обеспечивающего прозрачность и управляемость преобразований. Логическая модель описывает внутреннюю структуру и процессы функционирования этого многоуровневого механизма.

В основу механизма реинжиниринга положен процессный подход к реорганизации деятельности предприятия, при котором любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых являются выпуск продукции или услуги. При этом, под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для заказчика. Главным объектом биореинжиниринга является бизнес-процесс, так как более совершенные процессы бизнеса и производства дают более существенные и легче сохраняемые конкурентные преимущества, чем освоение и выпуск новых видов продукции. Главной целью при разработке механизма биореинжиниринга являлось достижение абсолютной управляемости процесса преобразований за счет измерения показателей бизнес-процессов на всех этапах реинжиниринга.

На логической модели выделены три типа бизнес-процессов: основные, обеспечивающие и организационно-управленческие. Главным действующим лицом в процессе биореинжиниринга является владелец бизнес-процесса, который назначается Правлением.

Как правило, это руководитель, осуществляющий управление подразделениями, реализующими функции бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса подбирает команду специалистов-аналитиков в разных областях, в том числе и по информационным технологиям. Владелец бизнес-процесса является лидером проекта. Он берет на себя основную ответственность и риск, связанный с проектом. Его задача состоит в формировании представления об обновленном бизнес-процессе, привлечении квалифицированной команды и обеспечении ей нормальных условий для работы над проектом. Владелец процесса отвечает за должную мотивацию членов команды.

Общее руководство биоинженирингом осуществляет Правление через специальную службу "стратегических исследований, бизнес-диагностики, прогнозирования и развития". Руководитель этой службы выполняет функции оперативного руководителя всех работ по реинжинирингу на предприятии. Он находится в курсе современных методов проведения реинжиниринга и соответствующих инструментариев, вводит в курс дела вновь назначаемых владельцев процессов, помогает им подбирать команды специалистов, организует взаимодействие владельцев бизнес-процессов.

Процесс биореинжиниринга состоит из 4-х этапов. На первом этапе производится разработка образа будущего предприятия. Для этого, на основе информации получаемой из "внешней среды" формируется база данных (изображенная слева вверху), содержащая количественную информацию о мировых тенденциях рынка и его субъектах (ключевые показатели фирм-конкурентов, бизнес-партнеров), факторах внешней среды. На основе этой информации, а также исходя из стратегии предприятия, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния завода, службой "стратегических исследований, прогнозирования и развития" совместно со службой ИАСУ производится разработка спецификации основных целей и наполнение соответствующей базы данных. Спецификация целей представляет описание образа будущего предприятия.

Она должна:

- идентифицировать и назвать новые или радикально измененные бизнес-процессы, реконструированного предприятия;

- определять измеримые свойства и цели для каждого процесса: цена, качество, производительность, все цели должны быть соотнесены со стратегией;

- содержать общее высокоуровневое описание будущих процессов;

- определять технологии, которые будут поддерживать процессы, уделяя особое внимание ИТ;

- содержать список критических факторов успеха.

Служба "стратегических исследований, прогнозирования и развития" совместно со службой ИАСУ составляет список бизнес-процессов, готовит предложения о назначении владельцев бизнес-процессов, устанавливает предварительные границы бизнес-процессов. Назначение владельцев бизнес-процессов осуществляется приказом Генерального директора.

На втором этапе производится документирование существующих бизнес-процессов для создания модели предприятия "как есть". Этот процесс также называется обратным инжинирингом. На этом этапе владельцы бизнес-процессов вместе со своими командами уточняют границы и документируют существующие бизнес-процессы, оценивают их эффективность. Для этого производится моделирование, т.е. информация о процессах и данных представляется с использованием мировых стандартов моделирования (например методологии ШЕРО, которая была разработана ВВС США при осуществлении программы интегрированной компьютеризации производства). В процессе моделирования владельцы бизнес-процессов вместе со своими командами выбирают метрики бизнес-процессов по направлениям:

- производительность;

- качество;

- затраты.

Выбранные метрики оцениваются службой "стратегических исследований, бизнес-диагностики, прогнозирования и развития".

По утвержденным метрикам производится количественная оценка показателей "как есть". Кроме моделей производится документирование правил взаимодействия подразделений и разрабатывается матрица рабочих мест, компетенции персонала и мотивации "как есть". Разработанные правила, модели, метрики и количественные оценки хранятся в компьютерной базе данных, сгруппированные по каждому бизнес-процессу.

На третьем этапе перепроектирования бизнес-процессов (прямой инжиниринг), разрабатывается прообраз организации "как будет". Владельцы бизнес-процессов со своими командами осуществляют моделирование прообраза организации в будущем и разрабатывают планы преобразования бизнес-процессов для достижения целей определенных в спецификации целей. Производится количественная оценка ранее выбранных метрик бизнес-процессов в динамике для достижения сопоставимости и управляемости. Реорганизация бизнес-процессов производится с учетом новых возможностей информационных технологий и согласовывается с планом создания ИКС. Разработанные модели, метрики в динамике и корпоративные стандарты накапливаются в компьютерной базе данных. Результатом работы является комплексная программа проведения биореинжиниринга предприятия, бизнес-планы стратегического, тактического и оперативного уровней, система взаимодействия персонала, формируется новая матрица рабочих мест.

На четвертом этапе производится внедрение новых бизнес-процессов, интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей информационной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе предприятия.

Для достижения успеха все работы ведутся под контролем службы стратегических исследований, бизнес-диагностики, прогнозирования и развития. Особое внимание уделяется руководителям среднего звена, поскольку их деятельность в наибольшей степени будет изменена в результате биореинжиниринга.

Для обеспечения прозрачности и управляемости процесса биореинжиниринга предназначена компьютерная система анализа результатов и эффективности, которая обслуживает информационные потребности всех участников процесса и базируется на количественных оценках бизнес-процессов полученных в ходе реинжиниринга.

Перечисленные этапы выполняются не последовательно, а частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются. Важное место в реструктуризации предприятия занимает взаимозависимость организационной структуры управления и бизнес-процессов.

3.3 Способы развития креативности у работников инновационной сферы АО «НКМЗ»

Для того, чтобы повысить уровень креативности у работников инновационной сферы предприятия Я предлагаю следующие методы:

Метод 1. Определение основных проблем организации в перспективе

Порядок работы. Участникам занятия предлагается такое задание: «Подумайте и напишите, с какими пятью основными проблемами столкнется Ваша организация в ближайшие десять лет». Ответы записываются на карточках

После заполнения карточек работа продолжается в малых группа по 4-5 человек, которым дается следующее задание: «Соотнести все названные проблемы с семью основными областями осуществления инноваций в организации:

* улучшение продукта / услуги,

* улучшение обслуживания клиента,

* диверсификация продукта / услуги,

* новые продукты / услуги,

* более креативная реклама,

* увеличение эффективности и качества / уменьшение расходов,

* увеличение персональной эффективности и креативности в работе.

Установите, в какой из этих сфер ожидается наибольшее количество проблем, с которыми может столкнуться организация в ближайшие десять лет. Попробуйте найти несколько вариантов того, как организация может справится с ожидаемыми проблемами.

Метод 2. Ознакомление с техникой продуцирования креативных идей

Для выполнения этого задания понадобятся круглый или .У- образный стол для участников, листы ватмана и маркеры или доска и мел. Порядок работы. Освоение техники «Анализ дефектов» включает следующее:

1. Выбирается лидер (он же будет фиксировать идеи на листах ватмана или на доске).

2. Дается характеристика проблемы.

3. Лист ватмана или доска делится вертикальной чертой на две части.

4. Группе дается ограниченное время (например, 20 мин.), чтобы назвать как можно больше недостатков продукта, услуги или ситуации. Каждая идея фиксируется в левой части листа или доски.

5. Группе предлагается высказать идеи (по кругу или по степени

готовности) относительно средств преодоления дефектов, включенных в список. Эти идеи должны быть направлены в конечном итоге на улучшение продукта или услуги. Каждая идея записывается напротив соответствующего дефекта в правой части листа или доски.

6. Группе предлагается выработать соглашение относительно того каким будет новый или улучшенный продукт, услуга, или план действий по преодолению дефектов.

Вторая техника продуцирования креативных идей - «Изменение параметров» - позволяет улучшить продукт, услугу или ситуацию, подвергая их гипотетическим изменениям; при этом изменениям подвергаются такие параметры, как размер, функции и т.д.

1. Лист ватмана или доска делится на четыре колонки под названиями: «Увеличивать», «Уменьшать», «Исключить», «Переворачивать».

2. Участникам даются краткие пояснения по содержанию каждого раздела:

-- «Увеличивать»: продукт, услугу или ситуацию (например, увеличить цену в четыре раза; вместо того, чтобы обслуживать один сегмент рынка, распространить услугу на весь мир, галактику, Вселенную и т. д.);

-- «Уменьшать»: все, что касается продукта, услуги или ситуации (например, уменьшить цену в два раза);

-- «Исключать»: проблему полностью [например, что случится, если продукта, услуги или ситуации не будет существовать и как заменить его (ее)?];

-- «Переворачивать»: способ функционирования продукта, услуги или ситуации (например, не мы обслуживаем покупателя, а покупатель обслуживает нас).

3. Участникам занятия предлагается высказывать любые, даже самые безумные идеи для каждой колонки в течении примерно 10 мин.

4. После заполнения колонок участникам предлагается просмотреть их и выделить осуществимые идеи. Отдельно происходит работа с «безумными» идеями. Далее идеи дорабатываются. Список сокращается, и выбираются самые лучшие идеи.

4. ОХРАНА ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

4.1 Анализ опасных и вредных производственных факторов

Охрана труда - это система законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических, санитарно-гигиенических и лечебно-профилактических мероприятий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровья и работоспособности человека в процессе труда.

Опасный производственный фактор - это фактор, воздействие которого на работающего может привести к травме или другому внезапному резкому ухудшению здоровья.

Вредный производственный фактор - фактор, воздействие которого на работающего может привести к профессиональному заболеванию или снижению работоспособности.

Чтобы проанализировать опасные и вредные производственные факторы, необходимо знать, что опасные производственные факторы приводят к травматизму, а вредные - к профессиональным заболеваниям. При работе с компьютером на человека могут воздействовать и опасные, и вредные производственные факторы. Поэтому при организации работы в Планово-экономическом отделе (ПЭО) следует учесть возможное влияние этих факторов.

В соответствии с ГОСТ 12.0.003-74.ССБТ. [29] опасные и вредные производственные факторы подразделяются по природе действия на группы:

физические;

психофизиологические;

химические;

биологические.

При работе с компьютером в ПЭО человек подвергается воздействию опасных и вредных производственных факторов первых двух групп. Рассмотрим их подробнее.

К физическим факторам относятся:

повышенный уровень шума на рабочем месте;

опасный уровень напряжения в электрической цепи, замыкание, которое может произойти через тело человека;

повышенный уровень статического электричества;

повышенный уровень электромагнитных излучений;

недостаточная освещенность рабочей зоны;

прямая и отраженная блеклость;

повышенная пульсация светового потока;

повышенный уровень ультрафиолетовой (инфракрасной) радиации.

К психофизиологическим факторам относятся:

физические перегрузки;

нервно-психические перегрузки (умственное перенапряжение, перенапряжение анализаторов, монотонность труда, эмоциональные перегрузки).

Проанализировав возможные опасные и вредные производственные факторы, действующие на работников ПЭО, пришёл к выводу, что необходимо более подробно изучить возможное действие этих факторов на человека, мероприятия по устранению последствий их влияния, а также требования к организации безопасной работы.

4.2 Требования к освещению рабочего места. Расчет искусственного освещения в помещениях ПЭО

Известно, что с рационализацией освещения возрастает производительность труда; особенно это относится к работам, связанным с напряжением зрения. Освещенность естественным светом, помимо прочего, определяется величиной застекленной поверхности. Отношение застекленной поверхности к поверхности пола помещения называется световым коэффициентом.

Определение светового коэффициента не всегда дает достаточно объективную характеристику естественного освещения. Высокие дома, стоящие рядом с окнами зданий, деревья с высокой, густой кроной, столы и оборудование, выкрашенные в темные тона, темная краска стен, потолков, цветы на окнах, загрязнение оконных стекол и другие причины могут снизить истинную освещенность. Вот почему для определения естественной освещенности предлагается такой критерий, как коэффициент естественной освещенности (КЕО). Этот коэффициент определяется как отношение горизонтальной освещенности рабочего места к освещенности, имеющейся в то же время снаружи, перед зданием. Естественное освещение должно быть с левой стороны, тогда можно избежать затенения от работающей руки.

Искусственное освещение должно отвечать ряду гигиенических требований:

быть достаточным по силе и равномерным по всей поверхности столов;

быть ровным, не слепящим;

не влиять на качества воздуха, не менять его физических свойств и химического состава;

должно быть безопасным в пожарном отношении.

Обеспечение достаточной освещённости рабочей поверхности обуславливается нормами освещённости в зависимости от характеристики зрительной работы (СНиП П-4-79 ,САННиП № 4086-86 ) [30,32].

Нормирование освещения производится на основании проверки влияния его на все зрительные функции (и на зрительное утомление). Идеал искусственного освещения - это его максимальное приближение к естественному.

При расчете системы искусственного общего равномерного освещения для горизонтальной рабочей поверхности в ПЭО используем метод светового потока.

Расчет искусственного освещения делается для помещения со следующими габаритами:

длина (А) = 10 м;

ширина (В) = 5 м;

высота (С) = 3 м.

Для освещения данного помещения, исходя из его высоты и технологических особенностей, берем светильники типа «Люцетта». Светильники размещаем по прямоугольной схеме расположения.

Высота подвеса светильника (Нр) с учетом высоты стола равна 2,28 м.

Определяем наивыгоднейшее расстояние между светильниками (L). Примем L/Нр=1,2, тогда

L=1,2*Нр=1,2*2,28=2,74 м.

Определяем требуемое количество светильников n:

количество рядов светильников 10/2,74=3,65 ряда ~ 4 ряда;

количество светильников в ряду 5/2,74=1,83 штук.

Учитывая то, что значение L приближенное, округлим количество рядов светильников до 4, а количество светильников в ряду до 2 штук, тогда n=4*2=8 штук.

Световой поток Fл рассчитываем по формуле:

Fл=, (8)

где Ен - нормированная минимальная освещенность, лк (Ен=300 лк);

S - площадь освещаемого помещения, м (S=10*5=50 м);

k - коэффициент запаса, k=1,3;

z - коэффициент минимальной освещенности, значение которого для ламп накаливания НВ составляет 1,15;

n - количество светильников, шт.;

- коэффициент использования светового потока лампы, который зависит от типа светильника, коэффициентов отражения потока =70% и стен =50%, индекса (светопоказателя) помещения i.

Индекс (светопоказатель) помещения i находится по формуле:

i=, (9)

где А и В - длина и ширина помещения, м;

Нр - высота подвеса светильника от уровня рабочей плоскости.

Находим светопоказатель помещения i:

Принимаем =58%.

Далее находим световой поток по формуле:

лм.

По полученному значению Fл выберем источник освещения НВ-500 мощностью 500 Вт. Фактический световой поток (Fфак) при этом равен 8100 лм.

По фактическому потоку лампы определяем фактическую освещенность:

. (10)

Находим фактическую освещенность по формуле:

лк.

Исходя из мощности одной лампы , Вт, и их количества, определяем общую мощность осветительной установки:

W=*n. (11)

По формуле находим мощность осветительной установки:

W=500*8=4000 Вт.

Таким образом, при проведенных расчетах определили общую мощность осветительной установки, равную 4000 Вт, которая находится на площади освещаемого помещения, равной 50 м.

4.3 Разработка мероприятий по обеспечению безопасных и комфортных условий труда

4.3.1 Требования к микроклимату помещений ПЭО

К показателям микроклимата в производственных помещениях относятся:

температура;

относительная влажность;

скорость движения воздуха;

интенсивность теплового излучения.

Нормы к воздуху рабочей зоны производственных помещений, устанавливающие оптимальные и допустимые величины микроклиматических параметров, приведены в ГОСТ 12.1.005-88.ССБТ. [31].

В залах вычислительной техники и других производственных помещениях при выполнении работ операторского типа, связанных с нервно-эмоциональным напряжением, соблюдаются оптимальные величины температуры воздуха 22-240С, его относительной влажности 60-80% и скорости движения не более 0,1 м/с (в теплый период года скорость движения воздуха не более 0,1-0,2 м/с).

При относительной влажности воздуха до 40% повышается износ магнитных головок, выходит из строя изоляция проводов. При относительной влажности воздуха более 75-80% снижается сопротивление изоляции, возрастает интенсивность отказов элементов ЭВМ.

При обеспечении оптимальных показателей микроклимата температура внутренних поверхностей конструкций, ограждающих рабочую зону (стен, пола, потолка и т. д.) или устройств (экранов и т. п.), а также температура наружных поверхностей технологического оборудования или ограждающих его устройств находится в пределах 20-260С (за исключением поверхностей систем охлаждения и отопления помещений и рабочих мест). При температуре поверхностей ограждающих конструкций ниже или выше температуры воздуха 22-240С рабочие места удаляются от них на расстояние не менее 1 м.

Значительные колебания температуры приводят к изменению рабочих характеристик узлов и устройств ЭВМ. Колебания температуры воздуха по горизонтали в рабочей зоне, а также в течение смены допускаются до 40С. Перепад температуры воздуха по высоте допускается 30С.

В холодный период года применяются средства защиты рабочих мест от радиационного охлаждения от остекленных поверхностей оконных проемов, в теплый период года - от попадания прямых солнечных лучей.

Воздух, используемый для вентиляции помещения ПЭО, очищается от загрязнения, в том числе от пыли и микроорганизмов, для предотвращения повреждения машинных головок, рабочих поверхностей дисков, стирания подвижных частей и нарушения контактов.

Интенсивность теплового излучения, действующего на работающих, не превышает:

35 Вт/м2 при облучении 50% поверхности тела и более;

70 Вт/м2 при величине облучаемой поверхности от 25 до 50%;

100 Вт/м2 при облучении не более 25% поверхности тела.

Требования к методам измерения и контроля показателей микроклимата.

Измерения показателей микроклимата проводятся в начале, середине и конце холодного и теплого периода года не менее 3 раз в смену (в начале, середине и конце).

Измеренные величины показателей микроклимата должны соответствовать нормативным требованиям.

Температуру, относительную влажность и скорость движения воздуха измеряют на высоте 1 м от пола или рабочей площадки при работах, выполняемых сидя.

4.3.2 Требования пожарной безопасности

В соответствии с ГОСТ 12.1.004-91.ССБТ пожарная безопасность объекта обеспечивается системами предотвращения пожара и противопожарной защиты, в том числе организационно-техническими мероприятиями [33].

Системы пожарной безопасности характеризуются уровнем обеспечения пожарной безопасности людей и материальных ценностей и выполняют одну из следующих задач:

исключать возникновение пожаров;

обеспечивать пожарную безопасность людей;

обеспечивать пожарную безопасность материальных ценностей;

обеспечивать пожарную безопасность людей и материальных ценностей одновременно.

Пожар может возникнуть при взаимодействии горючих веществ, окислителя и источников зажигания.

К горючим веществам относятся строительные материалы для акустической и эстетической отделки помещений, перегородки, двери, полы, изоляция силовых соединительных кабелей.

Окислителем является кислород.

Источниками зажигания могут оказаться электронные схемы ЭВМ, приборы, применяемые для технического обслуживания, устройства электропитания, кондиционеры воздуха, где в результате различных нарушений образуются перегретые элементы, электрические искры и дуги, способные вызвать загорание горючих материалов.

Опасными факторами, воздействующими на людей и материальные ценности, являются:

пламя и искры;

повышенная температура окружающей среды;

токсичные продукты горения и термического разложения;

дым;

пониженная концентрация кислорода.

Меры пожарной безопасности в соответствии с ГОСТ 12.1.004-91.ССБТ.[33].

Противопожарная защита достигается применением одного из следующих способов или их комбинацией:

применение средств пожаротушения и соответствующих видов пожарной техники;

применение автоматических установок пожарной сигнализации и пожаротушения;

применение основных строительных конструкций и материалов, в том числе используемых для облицовок конструкций, с нормированными показателями пожарной опасности;

организация с помощью технических средств, включая автоматические, своевременного оповещения и эвакуации людей.

Организационно-технические мероприятия включают:

организацию пожарной охраны;

организацию обучения работающих правилам пожарной безопасности;

применение эффективной пожарной техники, безопасной с точки зрения экологии;

изготовление и применение средств наглядной агитации по обеспечению пожарной безопасности.

Пожарная профилактика при эксплуатации электроустановок, электроприборов и устройств заключается в следующих мероприятиях:

поддержание сопротивления изоляции токоведущих частей не ниже величин, регламентированных правилами техники безопасности;

защита изоляции от теплового, механического и агрессивного воздействия окружающей среды посредством исключения повреждения изоляции проводов и кабелей от вибрации, тряски и при движении;

защита открытых токоведущих частей от попадания на них посторонних предметов.

Основными огнетушащими веществами являются пена, углекислота, сжатый воздух, порошки, песок, земля. Помещения должны быть снабжены порошковыми либо углекислотными огнетушителями.

Проанализировав условия работы в ПЭО, я пришёл к выводу, что при работе с компьютером человек подвергается воздействию опасных и вредных производственных факторов. В случае несоблюдения требований санитарных норм и правил, ГОСТов по охране труда существует вероятность получения травмы или профессионального заболевания. Поэтому следует соблюдать все правила предосторожности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате выполнения данной дипломной работы на тему «Анализ особенности инновационной деятельности крупного машиностроительного предприятия и разработка рекомендаций по ее усовершенствованию» можно сказать следующее.

В процессе проведения анализа и разработок получены практические результаты, направленные на усовершенствование инновационной деятельности крупного машиностроительного предприятия - АО «НКМЗ».

К практическим результатам дипломной работы следует отнести такие как:

разработаны рекомендации по усовершенствованию инновационной деятельности на АО «НКМЗ»;

проведен анализ организационно-технического уровня производства на предприятии и предложены мероприятия по его повышению;

была дана трактовка модели ускоренного эволюционного развития АО «НКМЗ» на основе биореижиниринга.

В заключении можно отметить следующее, что на инновационную деятельность предприятия, в плане его развития, огромное влияние оказывают следующие факторы:

во-первых это инновационная политика государства, которая должна стимулировать инновационные процессы за счет создания льготной налоговой политики для предприятий машиностроительного комплекса Украины;

во-вторых это руководство предприятия, которое должно сформировать определенный инновационный климат, т.е. инновационную культуру, благодаря которой работники предприятия будут постоянно инициировать совершенно новые продукты и технологии.

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК

Анализ инвестиционной и инновационной деятельности предприятия/ под ред. Любушина Н.П. и др.- М.: ЮНИТИ, 2001. - 493с.

Вольский А. Развитие промышленности - основа подъёма экономики страны// Экономист. - 2001. - №1, - С.11-15.

Гвишиани Д.М. Организация и управление. - М: Экономика 1998.-205с.

Герчикова Н.И. Менеджмент практикум.- М: ЮНИТИ 1994.-310с.

ГОСТ 12.0.003-74. ССБТ. Опасные и вредные производственные факторы. Классификация. Введ. 01.01.75. - Издательство стандартов, 1975. - 36с.

ГОСТ 12.1.004-91.ССБТ. Пожарная безопасность. Общие требования.

ГОСТ 12.1.005-88.ССБТ. Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны.

Гусаков М. Формирование потенциала инновационного развития.// Экономист.- 2001. - №2. - С.33-39.

Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятия: от структурной к процессной организации. - М.: ВИПАнатех, 2000. - 354с.

Инвестиции в нововведения./Ковалёв Г.Д, Основы инновационного менеджмента. - М., 1999.- С.129-149.

Кабалина В. Инновации на постсоветских промышленных предприятиях.//Вопросы экономики. - 2000 - №7. - С.19-33.

Лапдик В. Управление инновационным потенциалом предприятия в условиях переходной экономики: проблемы и опыт.//Экономист. - 2001 - №12. - С.52-57.

Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента/ Пер. с анг.-М.: Дело, 1992.-701с.

Нейкова Л.И. Финансовые рычаги и стимулы технического развития промышленного комплекса Украины.- Одесса: ОЦНТИ, 1995. - 42с.

Основы инновационного менеджмента. Теория и практика. Учебное пособие/ Под ред. П.Н. Завлина. - М.: Экономика, 2000.- 475с.

Самочкин В.М. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. - М.: «Дело», 2000. - 385с.

САННиП № 4086-86. Санитарные нормы микроклимата производственных помещений.

Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя.// Под редакцией Бочкарева А.И., Кондратьева Б.Г.- М: Эксперт 1998.-350с.

Скударь Г.М. Пути выхода предприятий машиностроительного комплекса на внешний рынок за счет повышения инновационной активности и расширения диапазона инвестиционной деятельности.//Экономист. - 2001 - №12. - с.40-50.

Скударь Г.М. Совершенствование организационной структуры управления на промышленном предприятии. Киев: Машиностроение, 1994.-105с.

Скударь Г.М. Структурные изменения. Краматорск: НКМЗ, 1994.-95с.

Скударь Г.М. Управление конкурентоспособность крупного акционерного общества: проблемы и решения. - К.: Наук. Думка, 1999.-496с.

СНиП П-4-79. Естественное и искусственное освещение. Нормы проектирования.

Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. - М.: Экономика, 1991. - 271с.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Исскуство разработки и реализации стратегии»- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.-576с.

Уткин Э. Управление нововведениями. - М.: ЮНИТИ, 1996. - 345с.

Фатхудинов Р.А Инновационный менеджмент - М.: Экономика, 2001.- 568с.

Франсис ж. Гуияр. Преобразование организации. - М.: «Дело», 2000. - 473с.

Хорошилов Г. Научно-техническая и инновационная деятельность в машиностроении// Экономист.- 1999. - №1. - С.24-29.

Чертовской В.Д. Основы теории системы управления с изменяющейся структурой.- Минск, ОПК 1993. - 38с.

Чумаченко Н.Г. Теория управления решений. - К.: «Вища школа», 1981. - 482с.

Шеко Л. Инновационный хозяйственный механизм// Проблемы теории и практики управления.-1999.-№2.-с.71-76.

Экономика предприятия и отрасли промышленности. «Учебники, учебные пособия».- Ростов н/Д: «Феникс», 1999.-607с.