Изменение управленческой структуры в условиях реструктуризации предприятия (на примере локомотивного депо "ЗИМА ВСЖД" филиала ОАО "РЖД")

Переход железнодорожного транспорта - одной из базовых отраслей экономики Российского государства - в новую организационно-правовую форму является историческим событием, для достижения которого проделан непростой путь. Идеология эволюционного подхода к реформе отрасли была заложена в "Основных направлениях развития железнодорожного транспорта", принятых на Всероссийском съезде железнодорожников в 1996 г. и утвержденных Президентом России, а затем в Концепции и Программе структурной реформы на железнодорожном транспорте 1998 г. и 2001 г. Именно эти этапные документы явились отправной точкой эффективного развития железнодорожного транспорта в новом качестве - в виде мощной государственной корпорации с созданием конкурентной среды в сфере перевозок и других видах деятельности. В соответствии с Решением руководства страны Фадееву Геннадию Матвеевичу поручено возглавить работу вновь созданной Компании - Открытого акционерного общества "Российские железные дороги", которая 23 сентября 2003 года прошла государственную регистрацию.

1.1.1 Исходное состояние

ОАО "РЖД", принимая от МПС функции хозяйственного управления на железнодорожном транспорте, изначально является крупнейшей компанией России, обеспечивающей 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота. Это одна из крупнейших транспортных систем мира. Вместе с тем, огромные объемы перевозок не полностью характеризуют реальное качественное положение Компании "Российские железные дороги" на рынке транспортных услуг. Так, в пассажирском сообщении - и география, и качественные характеристики перевозок не всегда соответствуют предъявляемому спросу, а при динамично растущих объемах грузовых перевозок не обеспечивается должное качество обслуживания мелких и средних грузоотправителей. А это имеет важнейшее значение, так как уже сейчас во многих сегментах рынка мы работаем в условиях реальной и подчас жесткой конкуренции. Более 70% железных дорог дублируются автомобильными дорогами федерального значения. Железнодорожные перевозки дорогостоящих промышленных, продовольственных товаров нередко объективно проигрывают в конкурентоспособности автотранспорту при дальности до 800 километров. На ряде направлений существует серьезная конкуренция с речным и трубопроводным транспортом. Конкуренция развивается и на самом рынке железнодорожных перевозок, ведь в распоряжении независимых компаний - свыше 200 тыс. вагонов, это примерно треть парка РЖД! В целом они выполняют до 20% грузовых перевозок, причем в наибольшей степени - высокодоходных: 40% перевозок нефтепродуктов, 25% минеральных удобрений, 22% автомобилей. При этом независимыми перевозчиками почти не осваиваются низкодоходные перевозки. Ими осуществляется только 4% общего объема перевозок каменного угля, менее 1% строительных грузов. Естественно, что низкодоходные остаются на долю железных дорог как общественного перевозчика. И это вряд ли можно назвать конкурентным преимуществом. Таким образом, являясь крупнейшей транспортной компанией, ОАО "РЖД" во многих сегментах транспортного рынка работает в условиях жесткого конкурентного давления, и занимает не самые выгодные позиции. Серьезной проблемой является и высокая доля морально устаревших фондов, спроектированных в соответствии с требованиями сорокалетней давности и ориентированных на низкую стоимость производства и высокие эксплуатационные затраты. При этом техническая оснащенность ремонтных предприятий различается весьма существенно и далека от современных требований, что не способствует качественному содержанию и эффективному использованию основных производственных фондов. Новой корпорации необходимо качественное развитие производственной базы на основе построения эффективной системы управления и инвестиционной политики. Объективный факт, что только ищем подходы для грамотной работы с активами, привлечения инвестиций. В условиях значительного износа основных фондов это - первостепенная задача, для реализации которой необходима финансовая устойчивость Компании. Огромные финансовые ресурсы требуются на погашение накопившейся за многие годы кредиторской задолженности и сокращение финансовых рисков. Поэтому требуется оптимизация финансовой деятельности, которая бы обеспечила выход на рентабельную работу, устойчивое функционирование и динамичное развитие корпорации. Необходимым условием решения названных проблем является грамотное управление и квалифицированное исполнение. А это, прежде всего - кадры. Вместе с тем, именно кадровый состав корпорации, обладая гигантским опытом и способностью оперативного решения сложнейших задач, в большинстве своем требует усиления рыночного менталитета. Известно, что управление, в конечном счете, сводится к стимулированию активности людей. Принятые за последние два года меры по повышению заработной платы работников отрасли, с учетом приближения ее уровня к рыночной стоимости, позволили значительно сократить текучесть кадров. Тем самым созданы условия для улучшения их профессионального уровня. Особый профессионализм и ответственность требуются от рядовых работников, так как трудом машинистов, слесарей, монтеров, электромехаников, приемосдатчиков, билетными и товарными кассирами обеспечивается безопасность и качество перевозок, формируется имидж и авторитет компании.

Надо иметь в виду, что создание крупнейшей государственной корпорации - ОАО "Российские железные дороги" вызывает серьезные ожидания в обществе: у клиентов, независимых перевозчиков, предпринимателей, у всех пользователей услугами железнодорожного транспорта. И мы должны так построить стратегию построения и развития компании, чтобы общество и государство в результате реформы получили: удовлетворение растущих требований экономики и общества в перевозках, повышение эффективности железнодорожного транспорта, снижение транспортной нагрузки на экономику. Ожидается, что в субъектах Федерации получит развитие опыт ряда регионов Западной Сибири по - созданию пригородных пассажирских компаний, где обеспечена взаимная заинтересованность железной дороги и региональных администраций в осуществлении пригородных перевозок, а их окупаемость приближается к 100%. Назревшим является вопрос о появлении частных компаний по пассажирским перевозкам в дальнем следовании. Естественно, капитал стремится в высокодоходные сегменты этого рынка. При этом доступ в соответствии с законодательством должен быть равным и недискриминационным. В том числе и для самой Компании "РЖД", которая будет обязана работать и в убыточных сегментах транспортного рынка. Пассажирскими компаниями должно быть обеспечено покрытие реальных инфраструктурных затрат, без перекрестного субсидирования со стороны грузовых перевозок. В условиях реальной конкуренции предоставление наиболее эффективных ниток графика должно осуществляться на конкурсной основе в соответствии с рыночными принципами. Сохраняя существующую инфраструктуру в соответствии с законом в государственной собственности, ОАО "РЖД" ни в коей мере не препятствует возможности создания вновь построенных частных железных дорог. Открытие линии Коротчаево Новый Уренгой, работа Якутской железной дороги - только начало использования негосударственных механизмов развития железнодорожной инфраструктуры. ОАО "РЖД" гарантирует стыковку каждой такой дороги с магистральной сетью и, следовательно, беспрепятственные сквозные перевозки грузов и пассажиров. Скептики и критики эволюционного варианта реформы говорили о нереальности изменения отношения к сотрудничеству с железными дорогами со стороны инвестиционных институтов и зарубежных компаний при сохранении 100% собственности акционерного общества "Российские железные дороги". Они глубоко заблуждались. Уже сегодня, на старте работы Компании выстраивается очередь банков, инвестиционных и финансовых корпораций для сотрудничества в области технического перевооружения железных дорог и предприятий отрасли. Меняется и отношение зарубежных партнеров к созданию совместных компаний для работы на международном транспортном рынке. Транспортники Германии, Польши, Финляндии, Ирана и других стран активно ищут сотрудничества. Реформа железнодорожного транспорта способствует долгосрочным гарантиям загрузки предприятий металлургии, машиностроения, других отраслей промышленности и создает условия для их модернизации. Удовлетворяя спрос железнодорожного транспорта, наша промышленность должна приступить к выпуску надежных энергоэффективных локомотивов, комфортабельных пассажирских вагонов и электропоездов, высококачественных рельсов и колесных пар. Первые успешные примеры уже есть: новые электропоезда, с успехом эксплуатируемые на Московской дороге, качественно новые колесные пары, выпуск которых освоен на Выксунском комбинате по самым современным технологиям, вагонное литье на Чебоксарском "Промтракторе", великолепные дизели на Коломенском заводе. Удовлетворить все существующие ожидания. совсем не просто. Нужно четко видеть и предотвращать риски, с которыми может столкнуться Компания. В рыночных, конкурентных условиях всегда существует риск потери высокодоходных клиентов. А конкуренция на транспортном рынке будет нарастать.

1.1.2 Миссия, цели и принципы развития

Исходя из вышесказанного, можно сформулировать миссию нового акционерного общества таким образом: "развитие ОАО "РЖД" как общенациональной транспортной компании, динамично повышающей эффективность и качество услуг и глубоко интегрированной в Евроазиатскую транспортную систему". В такой формуле, на мой взгляд, обозначены и курс развития, и уникальный характер созданной компании, и задачи экономического и качественного совершенствования.

Миссия ОАО "РЖД" должна реализовываться через достижение следующих целей:

повышение долгосрочной эффективности и финансовой устойчивости;

повышение качества услуг;

увеличение масштаба транспортного производства в России;

глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

Предстоит организовать работу Компании на основе понятных принципов достижения корпоративной эффективности. Прежде всего, необходимо осуществление текущего управления на основе стратегических целей. Нужна увязка всех принимаемых решений, проектов, программ со стратегией развития Компании. Только последовательное, выверенное, устойчивое управление может быть эффективным. Любые "шараханья" в угоду сиюминутной ситуации или субъективному мнению приводят к нерациональным затратам производственных ресурсов. Во-вторых, повышение доходности перевозок и эффективное управление затратами, основанное на бюджетировании и информационных системах. Третий основополагающий принцип - обеспечение финансовой прозрачности и повышение качества управления финансовым результатом корпорации. Четвертый - повышение экономической ответственности и заинтересованности всех работников в улучшении финансово-экономических результатов работы корпорации через новый механизм мотивации. Пятый - это создание эффективной системы управления активами и инвестиционными ресурсами. Шестой - ориентация на качественное обслуживание клиентов, ежедневная работа над повышением качества. Важным звеном в достижении целей Компании являются функциональные стратегии. Здесь ключевая роль отводится отраслевым департаментам и вице-президентам Компании. Для эффективного развития корпорации необходимо создание единых требований или системы корпоративных стандартов. Наличие такой системы позволит подчинить деятельность каждого руководителя и работника задачам и целям корпорации, исключить возможность субъективного влияния на качество предоставляемых услуг. Уже сейчас видна необходимость выделить основные корпоративные стандарты. Во-первых, необходим стандарт организации грузовых перевозок. Он должен основываться на следующих принципиальных положениях:

клиент - партнер, удовлетворение интересов клиента - основа корпоративного развития;

нет крупных или мелких потребителей услуг - есть равенство интересов и взаимовыгодный результат.

От идеологии массового перевозчика необходимо перейти к идеологии - "ни одной заявки без внимания". Не уменьшая внимания к монопольным сегментам рынка грузовых перевозок, следует активно бороться за грузы в конкурентных секторах на основе управления ценой и качеством. Организация пассажирских перевозок должна основываться на понимании того, что эти перевозки - не убыточная "повинность" железнодорожного транспорта, а потенциально эффективная сфера бизнеса. Необходимо перейти от идеологии "вывоза пассажиров" к идеологии качественного удовлетворения спроса на поездки и повышения на этой основе привлекательности железнодорожных перевозок для населения. При этом следует учитывать развитие конкуренции в области пассажирских перевозок и создание необходимых условий и правовых норм, позволяющих всем потенциальным участникам рынка иметь равные. Много вопросов, которые обязаны решить, для того чтобы поездки на любых маршрутах для пассажиров стали удовольствием, а их контакт с работниками вокзалов, билетными кассирами и проводниками свидетельствовал об исключительной фирменности отношений всей компании "Российские железные дороги" с клиентами. Развитие конкуренции на рынке железнодорожных перевозок - это объективная реальность. Поэтому стандарт организации перевозок в собственном подвижном составе должен основываться на понимании того, что перевозчик - партнер, взаимоотношения с которым должны быть обоюдовыгодными. Особую роль здесь играют не только гарантии финансовых отношений с перевозчиками и качества перевозок, но и гарантии обеспечения безопасности движения поездов. Ключевое значение получит стандарт инвестиционной деятельности, который должен в корне изменить подходы к ее организации. Необходимо перейти от "освоения" капитальных вложений - к эффективному инвестированию. Расширить горизонт управления инвестиционной деятельностью от формирования и выполнения годовой программы - к долгосрочному управлению инвестиционными процессами. Для эффективной работы на рынке требуется стандарт управления качеством. Качество должно быть не проблемой клиента, а заботой акционерного общества "Российские железные дороги", гарантированно присутствуя в каждой предлагаемой услуге. Клиент должен только выбрать подходящий для него уровень обслуживания. Задача ОАО "РЖД" создать единую корпоративную гарантию обеспечения качества для всех клиентов. Ставя перед собой долгосрочные цели развития, компания не можем ограничиваться существующими географическими рамками рынка перевозок. Именно поэтому в качестве одной из стратегических целей компании определена глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему, что требует построения стандарта организации транзитных и международных перевозок. Российские железные дороги являются транспортным мостом между Европой и Азией, и эти географические преимущества должны быть в полной мере использованы, что требует соблюдения международных стандартов качества. Здесь стандартизация значима, как ни в какой другой сфере. Ведь ставится задача выхода на новые для Российских железных дорог рынки перевозок. Следовательно, и уровень предоставляемых услуг должен быть выше, чем на автомобильном транспорте, у морских перевозчиков, а также у партнеров по железнодорожному бизнесу из других стран. При этом требуется решить целый комплекс задач, таких как:

гармонизация транспортного законодательства;

проведение гибкой, эффективной тарифной политики;

создание совместных операторских компаний в международных транспортных коридорах;

приведение к международным стандартам инфраструктуры и подвижного состава.

При всем этом необходима активная маркетинговая деятельность на международных транспортных рынках, а также обеспечение широкого представительства в международных транспортных организациях. Социальный стандарт Компании должен базироваться на следующем положении: социальная деятельность - не затратная нагрузка, а инструмент эффективного развития корпорации. Эффективность социальных затрат должна обеспечиваться увеличением доходности Компании, повышением производительности и качества труда. Других источников для этого просто не может быть. Кадровый потенциал - важнейший ресурс корпорации, поэтому необходим стандарт управления персоналом. Управление персоналом требует такой организации труда, при которой реализация личных интересов работника (карьера, заработная плата, социальное обеспечение) достигается при увеличении его вклада в общекорпоративные результаты. На предприятиях будет работать около полутора миллиона человек. Они объединены сплачивающим, престижным словом - железнодорожники. Но вместе с созданием конкурирующих организаций, понятие "железнодорожник" не будет тождественно понятию "работник ОАО РЖД". Поэтому людей нужно сплотить вокруг создаваемой компании. Только так возможно достижение поставленных перед РЖД стратегических целей. Создать из всех своих сотрудников единую команду - беспрецедентную по своим масштабам и направить эту команду на достижение общекорпоративных и общенациональных целей - вот основная задача создания и внедрения корпоративной культуры Компании.

1.1.3 Положение на рынке транспортных услуг

Акционерное общество "Российские железные дороги" должно укрепить статус общенациональной транспортной компании, обеспечив ежегодный рост объемов грузовых перевозок не менее, чем на 5% (эти темпы подтверждаются реальной динамикой последних лет и оптимистичным вариантом прогноза Минэкономразвития на перспективу). В результате к 2007 г. грузооборот превысит 2 трлн. Т*км, превзойдя уровень 1992 г. - первого года работы российских железных дорог на 3%. Таким образом, будет не только восстановлен, но и превышен уровень транспортной обеспеченности экономики страны (в части грузовых перевозок), существовавший на старте экономических реформ в России. На основе стимулирования транспортной подвижности населения и динамичного роста пассажирооборота (до 2% ежегодно) должен быть полностью компенсирован его глубокий спад в предшествующие два года. Рост объемов не произойдет автоматически. Для того чтобы он стал реальностью, необходимо значительно повысить качество транспортного обслуживания грузовладельцев и пассажиров. Компания должна ускорить доставку грузов не менее чем на 7-10% относительно существующего уровня. Существенное внимание должно быть уделено повышению маршрутной скорости движения пассажирских поездов, обеспечению удобства их расписания для пассажиров, комфортности и безопасности поездок. Компания должна не только подготовиться к количественному и качественному росту спроса, но и сама стимулировать такой рост за счет повышения качества транспортного обслуживания, предоставления новых видов эффективных услуг, стабильности и прогнозируемости тарифов.

1.1.4 Состояние основных фондов

Укрепление положения железных дорог на транспортном рынке требует качественной модернизации производственной базы. Прежде всего, необходимо обеспечить ускоренное обновление производственных фондов. Только замена физически и морально устаревших грузовых и пассажирских вагонов, локомотивов, пригородных электропоездов и путевой техники на новое поколение, с качественно новыми эксплуатационными характеристиками, позволит удовлетворить растущий спрос на перевозки. Вместе с тем, в условиях, в которых компания сегодня работает, продление ресурса эксплуатируемого подвижного состава также является первостепенной задачей. Уже сегодня зарождаются новые, по сути "индустриальные" подходы к содержанию вагонного парка. Несколько дней назад на Западно-Сибирской дороге продемонстрирована новая уникальная как по содержанию, так и по масштабам, технология подготовки под погрузку порожних полувагонов. Фактически - создана вагоноремонтная конвейерная линия. Вполне очевидно, что многие элементы этой системы могут стать основой повышения эксплуатационной надежности вагонного парка и на других дорогах. Массовое использование современных технологий в путевом комплексе позволит повысить надежность пути, сократить удельные издержки и обеспечить за четыре года повышение технической скорости в грузовом движении на 7-10%. Для выхода на качественно новый технический уровень должны быть существенно повышены требования к закупаемой продукции, исключена даже возможность поставок ОАО "РЖД" основных средств, материалов и запасных частей, не отвечающих современным стандартам.

1.1.5 Финансовое состояние

Перед новой компанией стоит задача обеспечения финансовой независимости и устойчивости. Компании следует выйти на достижение стабильной рентабельности основной деятельности не менее 10%. Важно сформировать необходимый уровень собственных инвестиционных ресурсов, привлечь внешние инвестиции обеспечить на этой основе расширенное воспроизводство и модернизацию технической базы. И, конечно, в качестве приоритетной финансовой задачи остается своевременная уплата налогов и реструктурированной задолженности.

1.1.6 Вклад в развитие экономики России

Реализация стратегии Компании "РЖД" позволит решить важнейшие социально-экономические, государственные задачи:

стимулирование подвижности населения и повышение доступности пассажирского транспорта, в том числе в отдаленных регионах России;

превращение России в крупнейшего международного перевозчика транзитных грузов;

развитие транспортного машиностроения и отраслей промышленности - поставщиков оборудования, запасных частей и материалов для железных дорог будет способствовать системному росту качества экономики;

хозяйственное освоение новых экономических районов и ускорение их социального развития будет способствовать улучшению структуры размещения производственных сил и демографической ситуации в стране.

Первоочередными задачами новой Компании будут: принятие стратегии развития ОАО "РЖД"; скорейшее внедрение системы бюджетирования, включая механизм бюджетно-рыночной мотивации, что обеспечит финансовую прозрачность, сбалансированность и заинтересованность структурных единиц, менеджеров и персонала в повышении эффективности работы. График этой работы определен, выделены пилотные дороги, на которых апробируются механизмы бюджетного управления; разработка детальной системы корпоративных стандартов, охватывающих все уровни управления. Для разработки каждого стандарта уже в ближайшее время следует сформировать отдельные рабочие группы с участием представителей профильных департаментов, отраслевой науки, железных дорог, а при необходимости - и других филиалов корпорации; должна быть разработана система личной мотивации, а прежде всего для менеджеров - руководителей всех уровней.

1.2 Зарождение и развитие железных дорог