Стратегічний аналіз бізнесу підприємства

Слабкі фірми повинні поводитися по-іншому. Вони мають вибирати ті стратегії, які можуть привести до збільшення їхньої сили. Якщо ж таких стратегій немає, то їм варто залишити цю галузь.

Цілі фірми надають унікальності та оригінальності вибору стратегії стосовно кожної конкретної фірми. У цілях відображено те, чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не передбачають інтенсивного зростання фірми, то і не можуть бути вибрані й відповідні стратегії зростання, навіть незважаючи на те, що для цього є всі передумови як на ринку і в галузі, так і в потенціалі фірми.

Інтереси і ставлення вищого керівництва виконують дуже велику роль у виборі стратегії розвитку фірми. Наприклад, вище керівництво може не прагнути переглядати прийняті ним раніше рішення, навіть якщо й відкриваються нові перспективи.

Може полюбляти ризикувати, а може, навпаки, прагнути будь-якими способами уникати ризику; може мати особисті симпатії або антипатії тощо.

Фінансові ресурси фірми також істотно впливають на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми, такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розроблення нового продукту і перехід у нову галузь, потребують великих фінансових витрат. Тому фірми, які мають великі фінансові ресурси або ж легкий доступ до них, під час вибору стратегії поведінки знаходяться в набагато кращому становищі й мають для вибору набагато більшу кількість варіантів стратегії, ніж фірми з дуже обмеженими фінансовими можливостями.

Таблиця 1.2

ЧИННИКИ, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ ПРИВАБЛИВІСТЬ РИНКУ ТА СТРАТЕГІЧНЕ СТАНОВИЩЕ БІЗНЕСУ

Привабливість ринку	Стратегічне становище
Характеристика ринку (галузі)
Розмір ринку (обсяг продажу, виражений у грошових і натуральних одиницях); Розмір ключових сегментів (характеристика основних груп покупців); Диверсифікація ринку; Чутливість ринку до цін, рівня обслуговування, змін зовнішніх чинників; схильність до циклічності;	Ваша частка ринку (у еквівалентних термінах); Ваше охоплення ключових сегментів; Ступінь вашої участі в диверсифікації; Ваш вплив на ринок; Характер ваших відносин з постачальниками; Вплив на позицію фірми ваших споживачів
Фактори конкуренції
Типи конкурентів; Рівень конкуренції; Сегменти ринку, які конкуренти залишили або, навпаки, освоїли; Чутливість до товарів субстиутів (за-мінників); Ступінь і типи інтеграції фірм у галузі	Ваша пристосованість до конкуренції в термінах продуктів, що випускаються; можливості обслуговування ринків, продуктивна сила, якість управління; сегменти, залишені або знову освоєні вами; ваша відносна частка ринку; ваша вразливість з боку нової технології; ваш власний досвід і рівень інтеграції з іншими фірмами
Фінансово-економічні чинники
Межі капіталовкладень у галузі; Чинники важелів (структура витрат, розмір боргу); Бар'єри на вході і виході з галузі; Ступінь використовування виробничих потужностей; Галузевий рівень прибутковості; Галузевий рівень ліквідності	Ваші межі капіталовкладень; Ваші чинники важеля; Бар'єри, які становлять трудність для Вас; Ваш рівень використовування потужностей; Ваш рівень прибутковості; Ваші показники платоспроможності
Соціально-психологічні чинники
Соціальне середовище; Юридичні обмеження	Ваш зовнішній образ; Внутрішня фірмова культура й етика

Кваліфікація працівників також є значним обмежувальним чинником при виборі стратегії розвитку. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників є однією з найважливіших умов, котра забезпечує можливість переходу до нових виробництв або ж до якісного технологічного оновлення існуючого виробництва. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити прави-льного вибору стратегії фірми.

Зобов'язання фірми щодо попередніх стратегій створюють яку інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитися від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що деякий час ще діятимуть зобов'язання колишніх років, які відповідно стримуватимуть або коригуватимуть можливості реалізації нових стратегій. У зв'язку з цим їх необхідно по можливості враховувати при виборі нових стратегій і закладати їхнє виконання у процес здійснення нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища також істотно впливає на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, коли фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не може вільно робити вибір стратегії, виходячи тільки з можливостей повнішого використання свого потенціалу. У деяких випадках зовнішня залежність може виконувати набагато більшу роль при виборі стратегії фірми, ніж усі інші чинники. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена правовим регулюванням поведінки фірми, а також соціальними обмеженнями, умовами взаємодії з природним середовищем тощо.

Часовий чинник слід обов'язково брати до уваги в усіх випадках вибору стратегії. Це пов'язано з тим, що можливості й загрози для фірми, а також плановані зміни завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час, і тривалість етапів здійснення конкретних учинків щодо реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні терміни може здійснювати стратегію, а лише в ті моменти і в ті терміни, в які з'являється можливість для цього. Дуже часто успіхів у здійсненні стратегії і, отже, успіхів у конкурентній боротьбі досягає та фірма, яка краще навчилася враховувати час і відповідно краще вміє керувати процесами в часі.

1.5 Виконання стратегії

У п. 1.1. уже йшлося про те, наскільки важливу роль виконує стадія виконання стратегії в процесі здійснення стратегічного управління підприємством. У розвиток цього положення варто додати, що виконання стратегії не виконує роль пасивного стосовно прийнятої стратегії засобу її втілення в життя. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що на ній можуть виникнути труднощі через погане виконання навіть дуже хоро-шої стратегії. У той же час хороше виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, які можуть виникати при здійсненні стратегії внаслідок недоліків, які є в неї, або через появу в середовищі непередбачених змін.

Аналіз діяльності фірм, які успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності дотримувалися таких правил.

По-перше, цілі, стратегії й плани були добре доведені до працівників з тією метою, щоб добитися з їхньої сторони не тільки розуміння того, що робить фірма, а й неформального залучення до процесу виконання стратегій, зокрема вироблення у співробітників зобов'язань перед фірмою щодо реалізації стратегії.

По-друге, керівництво не лише своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів, але й мало план реалізації стратегії у вигляді цільових установок і фіксувало досягнення кожної мети.

Чітка стратегія і добре продумані програми підтримки будуть марними, якщо фірма не в змозі організувати адекватне виконання планів. Як вважає консультативна фірма МсКіnsеу, стратегія -- це один із семи елементів оптимальної організації управління. Перші три -- стратегія, структура і системи -- є «залізом», «несучими стінами» фірми. Решта чотири -- стиль, штат, навики і ціннісні орієнтири -- це її «програмне забезпечення». Перший із елементів програмного забезпечення -- стиль -- означає, що співробітники фірми приймають і поділяють прийнятий у ній стиль поведінки і спосіб мислення. Так, у фірми МcDjnalds прийнято посміхнутися кожному клієнтові; кожен співробітник ІВМ вирізняється високим професіоналізмом. Другий елемент -- штат -- має на увазі, що фірма найняла здібних співробітників, які пройшли хороше навчання, і надала їм відповідні робочі міс-ця. Третій -- навики -- свідчить про те, що співробітники володіють необхідним для реалізації стратегії фірми професіоналізмом. Четвертий -- ціннісні орієнтири -- означає наявність загальних цінностей працівників фірми. За наявності всіх чотирьох елементів фірми, як правило, вдається успішно реалізувати стратегію.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення трьох завдань.

По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завдань з тією метою, щоб їх відносна значущість відповідала тій стратегії, яку реалізовуватиме фірма. Це стосується насамперед таких завдань, як розподіл ресурсів, установлення організаційних відносин, створення допоміжних систем тощо.

По-друге, це встановлення відповідності між вибраною стратегією та внутрішніми фірмовими процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність на здійснення вибраної стратегії. Відповідність має бути досягнута за такими характеристиками підприємства, як його структура, система мотивації й стимулювання, норми і правила поведінки, переконання, що поділяються, цінності та вірування, кваліфікація працівників і менеджерів тощо.

По-третє, це вибір і приведення у відповідність зі здійснюваною стратегією стилю лідерства та підходу до управління фірмою.

У процесі реалізації стратегії кожен рівень керівництва вирішує свої певні завдання і здійснює закріплені за ним функції. Вирішальна роль належить вищому керівництву. Його діяльність на стадії реалізації стратегії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних етапів.

Перший етап -- це поглиблене вивчення стану середовища, цілей і розроблених стратегій. На цьому етапі розв'язуються такі основні завдання:

* остаточне з'ясування суті визначеної мети, вироблених стратегій, їхньої коректності і відповідності один одному, а також стану середовища. За допомогою цього немовби дається остаточне «добро» на реалізацію стратегій. При цьому можливими є коригування, якщо відбулися зміни в середовищі, а також у тому разі, якщо знайдено недоліки в раніше проведеному аналізі та виробленні цілей і стратегій;

* ширше доведення ідей стратегій і значення цілей до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників до процесу їх реалізації.

Другий етап полягає в тому, що вище керівництво має ухвалити рішення щодо ефективного використання ресурсів, які наявних у фірми. На цьому етапі проводиться оцінка ресурсів, ухвалюються рішення з їхнього розподілу, а також зі створення умов для зацікавленого залучення співробітників до процесу реалізації стратегій. Важливим завданням, вирішуваним на цьому етапі, є приведення ресурсів у відповідність зі стратегіями, що реалізовуються. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких має сприяти розвитку ресурсів. Наприклад, це можуть бути програми підвищення кваліфікації співробітників.

На третьому етапі вище керівництво ухвалює рішення з приводу організаційної структури. З'ясовується відповідність наявної організаційної структури прийнятим до реалізації стратегіям і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни.

Четвертий етап полягає в проведенні необхідних змін у фірмі, без яких неможливо приступити до реалізації стратегії. Проблема змін винятково тонка, складна й хвороблива. Зміни не можуть бути проведені без урахування об'єктивних чинників, які диктують умови і можливості проведення таких змін. Часто потрібно декілька років для того, щоб провести серйозну зміну. Необхід-ність і ступінь змін залежать від того, наскільки фірма готова до ефективного здійснення стратегії.

Залежно від стану основних чинників, які визначають необхідність і ступінь зміни, від стану галузі, підприємства, продукту і ринку можна виділити п'ять досить стійких, які відрізняються певною завершеністю типів змін.

Перебудова організації передбачає фундаментальні зміни, що зачіпають її місію й організаційну культуру. Цей тип зміни може проводитися тоді, коли фірма змінює свою галузь, і, відповідно, змінюється її продукт і місце на ринку. У разі перебудови виникають найбільші труднощі з виконанням стратегії. На найсерйознішу увагу заслуговує робота зі створення нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і в галузі технологій, а також у сфері трудових ресурсів.

Радикальне перетворення фірми здійснюється на стадії виконання стратегії у тому разі, якщо вона не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, спричинені, напри-клад, її злиттям з аналогічною фірмою. У такому випадку злиття різних культур, поява нових продуктів і нових ринків потребують значних змін усередині фірми, що особливо стосуються організаційної структури.

Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли підприємство виходить з новим продуктом на ринок і намагається отримати для нього покупців. У такому разі зміни зачіпають виробничий процес, а також маркетинг, особливо в тій його частині, котра пов'язана із приверненням уваги до нового продукту.

Звичні зміни пов'язані з проведенням перетворень у маркетинговій сфері з метою підтримання інтересу до продукту фірми. Ці зміни не є істотними, і їх проведення мало зачіпає діяльність фірми в цілому.

Незмінне функціонування фірми відбувається тоді, коли вона постійно реалізує одну й ту саму стратегію. У цьому випадку на стадії виконання стратегії не потрібно проводити ніяких змін, тому що за певних обставин фірма може отримувати хороші результати, спираючись на накопичений досвід. Проте при такому підході дуже важливим є уважно стежити за можливими небажаними змінами в зовнішньому середовищі.

При опрацюванні питання змін дуже важливо не лише концентрувати увагу на тому, для чого робляться зміни, до чого вони повинні призвести, що і як потрібно змінити, але також і на тому, як саме ці зміни будуть сприйняті, які сили і в якій формі їм чинитимуть опір, який потрібно вибрати стиль проведення змін і якими методами вони мають здійснюватися. Для того, щоб успішно провести зміни, вище керівництво незалежно від типу, сутності й змісту змін має:

-- скласти сценарій можливого опору змінам;

-- провести дії з метою послаблення прагнення до опору змінам;

-- усунути або зменшити до мінімуму реальний опір;

-- закріпити проведені зміни.

П'ятий етап участі вищого керівництва в реалізації стратегії полягає в тому, що воно проводить перегляд плану здійснення стратегії в тому разі, якщо цього настійно потребують знову виникаючі обставини. Стратегічний план не догма, і, природно, він може і повинен за певних обставин піддаватися модифікації. Проте важливо також уникати змін плану щоразу тоді, коли з'являються нові обставини. Новий план може бути прийнятий лише в тому разі, якщо він обіцяє відчутно великі можливості отримання вигод, ніж існуючий план.

Таким чином, реалізація вибраних стратегій є одним із найважливіших етапів стратегічного планування, оскільки тут здійснюється практична апробація всіх намічених раніше заходів. Це, у свою чергу, передбачає наявність ефективної системи оцінки і контролю виконання стратегій.



1.6 Оцінка і контроль виконання стратегії

У нинішній час бізнес перебуває в дуже мінливому середовищі. Тому перед управлінням стоїть вельми серйозне завдання здійснення контролю за тим, наскільки успішно рухається фірма до своїх цілей, а також визначення того, чи зуміє вона їх досягнути, а якщо ні, то що вона повинна змінити у своїй поведінці. Для вирішення цього завдання існує завершальний етап стратегічного планування маркетингу -- оцінка і контроль виконання стратегії.

Оцінка вибраної стратегії здійснюється переважно у вигляді аналізу правильності й достатності врахування при виборі стратегії основних чинників, які визначають можливості здійснення стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії, врешті решт, підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. І це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямками.

Відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, наскільки стратегія пов'язана з вимогами з боку основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані чинники динаміки ринку та динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи приведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг тощо.

Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми. У цьому випадку оцінюється те, наскільки вибрана стратегія пов'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дає змогу існуюча структура успішно реалізувати стратегію, чи вивірена програма реалізації стратегії в часі і под.

Прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику здійснюється за трьома напрямами:

1) чи реалістичними є передумови, закладені в основу вибору стратегії;

2) до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії;

3) чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.

Система стратегічного контролю включає п'ять основних елементів. Перший -- це встановлення тих показників, за якими проводитиметься оцінка реалізації стратегії. Зазвичай ці показники напряму пов'язані з тією стратегією, яку реалізує фірма. Вважається, що існує декілька цілком визначених груп показників, за якими фіксується стан діяльності фірми. Такими групами показників є:

-- показники ефективності;

-- показники використання людських ресурсів;

-- показники, що характеризують стан зовнішнього середовища;

-- показники, що характеризують внутрішні організаційні процеси.

Другим елементом системи стратегічного контролю є створення системи вимірювання й відстежування стану параметрів контролю. Існує чотири можливі підходи до побудови такої системи. Перший підхід -- це система контролю на основі ринкових показ-ників функціонування фірми. Тут можуть вимірюватися ціни на продукти, акції фірми, прибуток на інвестований капітал. Вимірю-ання ведеться в ринковому порівнянні стану цих параметрів.

Другий підхід -- це вимірювання і відстежування стану виконання поставлених цілей у різних підрозділів фірми. У цьому випадку окремим структурним одиницям встановлюються цілі, а потім оцінюється, наскільки вони виконують поставлені їм за-вдання.

Третій підхід -- це так званий бюрократичний підхід до контролю. У разі використання цього підходу докладно описується те, як треба працювати, які виконувати дії і т. п., тобто встановлюються певні процедури й правила поведінки. При такому підході відстежується і контролюється не те, що отримано, а те, наскільки правильно виконуються встановлені процедури і правила. Основою бюрократичного підходу є стандартизація.

Четвертий підхід до вимірювання та відстежування стану параметрів організації базується на встановленні норм відносин і системи цінностей у фірмі. У цьому випадку контроль перетворюється на самоконтроль. Не хтось контролює результати діяльності інших, а самі учасники діяльності в процесі її виконання контролюють свою роботу і свої результати з позицій інтересів фірми.

Третій елемент системи контролю -- це порівняння реального стану параметрів контролю з їх бажаним станом. З цією метою проводиться комплекс заходів, котрий має назву «ревізія маркетингу». У межах ревізії маркетингу проводиться детальний аналіз завдань і цілей фірми, котрі повинні відображати загальну спрямованість її діяльності.

Потім перевіряється правильність оцінки внутрішніх можливостей. Внесені поправки дозволяють в цілому переглянути маркетингові можливості підприємства, що визначаються як пересікання його цілей, внутрішніх ресурсів і ринкових можливостей.

На наступному етапі ревізії маркетингу перевіряється якість цільових ринків, у ході якого з самого початку вивчається попит на продукцію підприємства, проводиться аналіз сегментації ринку, здійснюється оцінка відбору цільових сегментів і правильності позиціонування окремих продуктів на ринку.

Черговим кроком ревізії маркетингу є аналіз якості системи планування, яка спрямована на перевірку відповідності вибраної генеральної стратегії фірми її цілям і ринковій ситуації, що склалася. Крім того, необхідно звернути особливу увагу на процес розроблення дій, які мають повністю узгоджуватися зі стратегією й служити своєрідним путівником під час просування фірми до своїх стратегічних цілей.

Головний акцент у ході ревізії маркетингу слід зробити на оцінці якості планування окремих складових комплексу маркетингу. Результатом аналізу продуктової стратегії фірми має стати розроблення заходів щодо оптимізації низки пропонованих послуг, рішень у сфері створення продуктів-новинок. Ревізія цінової стратегії дає змогу об'єктивно поглянути на політику фірми у сфері ціноутворення, виявити ступінь її відповідності загальній стратегії маркетингу. Аналіз стратегії у сфері систем доставки має вирішувати проблему вибору оптимального методу доведення послуг до споживача. Оцінка комплексу стимулювання дає можливість проконтролювати стратегію фірми стосовно окремих її елементів, у тому числі й з погляду оптимальності їх бюджетів.

Четвертий елемент системи контролю -- це оцінка результату порівняння й прийняття рішення щодо коригування. Якщо реальний стан відповідає бажаному, зазвичай ухвалюється рішення про те, що нічого змінювати не потрібно. У разі, коли реальний стан параметра контролю кращий від бажаного, можна збільшити бажане значення параметра контролю, але лише за умови, що це не суперечитиме цілям фірми. Коли ж реальний стан параметра контролю нижчий за його бажаний стан, необхідно виявити при-чину цього відхилення і провести коригування в поведінці фірми. Це коригування може стосуватися як засобів досягнення цілей, так і самих цілей.

Завершальним елементом системи контролю є проведення коригування. Перегляд стратегії передбачає з'ясування того, чи не призвели зміни в середовищі до того, що реалізація обраної стратегії надалі стає утрудненою або вже не зможе привести до поставлених цілей. Якщо це так, то необхідно провести перегляд стратегій. Якщо ні, то причини незадовільної роботи фірми треба шукати в її структурі або в системі інформаційного забезпечення, або у функціональних системах забезпечення діяльності фірми. Може виявитися, що і в цих сферах усе нормально. Тоді причину неуспішної роботи потрібно шукати на рівні окремих операцій і процесів. У такому випадку коригування має торкнутися того, як співробітники виконують свою роботу, і бути направленим на поліпшення систем мотивації, підвищення кваліфікації працівників, удосконалення організації праці та внутрішніх організаційних відносин тощо.

Таким чином, стратегічний контроль спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє його від управлінського й оперативного, оскільки стратегічний контроль не цікавить правильність здійснення стратегії або виконання окремих функцій чи операцій. Його сфокусовано на з'ясування того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію і чи призведе її реалізація до досягнення поставлених цілей.

Підсумовуючи, можна відзначити, що стратегічне планування є однією з основних функцій стратегічного управління і становить процес ухвалення управлінських рішень щодо формування стратегій розвитку фірми, розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Основними етапами моделі стратегічного планування маркетингу постають: аналіз середовища підприємства, визначення місії та цілей, вибір стратегії, виконання стратегії, оцінка і контроль виконання стратегії. При цьому кожний з етапів має свою цільову спрямованість, специфіку, самостійний і цілісний характер.

Аналіз середовища передбачає вивчення процесів, що відбуваються в середовищі, оцінки чинників і встановлення зв'язку між ними і тими сильними й слабкими сторонами фірми, а також можливостями і загрозами, які містяться в зовнішньому середовищі.

Визначення місії і цілей, а також вироблення стратегії поведінки, котра забезпечує їх виконання, є одним з основних завдань вищого керівництва фірми й становить дуже важливу частину стратегічного планування.

Стратегія відповідає на питання, якими способами можна досягнути мети. Вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких фірма вирішуватиме завдання, що стоять перед нею.

Виконання стратегії є одним із найважливіших і найвідповідальніших етапів стратегічного планування, оскільки тут здійснюється практична апробація всіх намічених раніше заходів. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що на ній можуть виникнути труднощі через погане виконання навіть дуже хорошої стратегії. Водночас хороше виконання стратегії має здатність компенсації негативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегії внаслідок недоліків, що є в неї, або через появу в середовищі непередбачених змін.

Оцінка і контроль сфокусовані на з'ясуванні того, чи можна в подальшому реалізувати обрану стратегію і чи призведе її реалізація до досягнення поставлених цілей.



2.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛІЗ БІЗНЕСУ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Коротка характеристика підприємства РКХЗ «Зоря»

Рубежанській казенний хімічний завод «Зоря» був заснований в 1917 році на засоби акціонерного суспільства «Русское общество для виделки и продажи пороха», засновниками якого були іноземці, у тому числі брати Нобель.

На сьогоднішній день РКХЗ «Зоря» є одним з найбільших виробників і постачальників хімічної продукції в Україні. Почавши своє існування як завод вибухових речовин, підприємство постійно розвивалося у напрямі створення нових сучасних хімічних виробництв, покращуючи якість і розширюючи номенклатуру продукції, що випускається.

В даний час підприємство випускає широкий спектр хімічної продукції. На сьогодні підприємством проводиться більше 45 видів продукції, при цьому, для забезпечення виробництва здійснюється закупівля більше 26 основних сировинних продуктів.

Підприємство займає лідируюче позиції у вітчизняній хімічній промисловості, упевнено завойовує міжнародне визнання. Воно є постійним учасником багатьох вітчизняних і міжнародних виставок і ярмарків, активно співробітничає з науковими і проектно-технічними організаціями України, поряд зарубіжних фірм. Продукція підприємства відзначена престижними нагородами. В 2001 соду підприємство занесено в «Золоту книгу української еліти», в 2002 році воно стало лауреатом загальнонаціонального конкурсу «Вища проба». Має ряд міжнародних нагород, у тому числі приз «Золота Європа» за якість» (Франція, 1996 р.), приз нового тисячоліття «За технологію і якість» (Швейцарія, 2000 р.), медаль «Мальтійський хрест» (Мальта, 2002 р.) за випуск продукції світового рівня якості і інші.

Збільшуючи об'єм виробництва і освоюючи випуск нових продуктів, здійснюються продажі, як на внутрішній ринок, так і за його межі.

Продукція заводу поставляється більш в чому в 30 країн світу - Німеччину, Фінляндію, Індію, Китай, Туреччину, Болгарію, Польщу, Швейцарію, США, Грецію, Іспанію, Великобританію, Росію, Білорусь, і інші країни.

На експорт поставляється до 70% продукції, що випускається.

На РКХЗ «Зоря» розроблена і упроваджена система управління якістю, яка в 2004 році була сертифікована компанією «Бюро Верітас» на відповідність вимог МС ІSО 9001-2000.

РКХЗ «Зоря» - це самостійний господарюючий суб'єкт, створений для ведення господарської діяльності, яка здійснюється в цілях витягання прибутку і задоволення суспільних потреб.

Воно виступає юридичною особою, що визначається сукупністю ознак:

відособленістю майна,

наявністю розрахункового рахунку в банку,

виступом від свого імені.

Відособленість майна виражається наявністю самостійного бухгалтерського балансу, на якому числиться майно підприємства.

Підприємство здійснює свою роботу згідно із законодавством України і Статутом.

Управління підприємством здійснює Міністерство промислової політики України.

Хімічний завод «Зоря»- випускає цілий ряд вибухових речовин, а також є одним з ведучих виробників таких видів хімічної продукції як кислота сірчана, бісульфат натрію, стеарат кальцію, карбами-доформальдегидні смоли. РКХЗ «Зоря» - єдине підприємство на Україні, проводить пентаэритрит, який використовується у виробництві алкидних смол, пентафталевих фарб і інших органічних сполук. Діючі потужності цього виробництва дозволяє повністю забезпечувати потреби українських лакофарбних підприємств, а в справжній період здійснювати регулярні поставки споживачам Російської Федерації, Фінляндії, Туреччини, Італії, Франції і інших країн Західної Європи.

Основні виробники пентаэритрита:

Росія Зарубіжжя Україна

- ВАТ «Метафракс», - «Іст екс ЛЛС», США РКХЗ «Зоря» м.Губаха - «Італвіс Протект м. Рубіжне

- ВАТ «Черкеське С.Р.Л.», Італія

Виробниче химобєд- - Персторп Спешиалити

Нання ім.. Цахилова» Кемикалс А.Б., Швеція

-ВАТ «Уралхимпласт» - «Шелл ГМБХ», Німеччина

м. Нижний Тагил

-ВАТ «Химпласт»

м.. Новосибірск

Розміщення аналогічних виробництв по решті країн показано в табл.1

Таблиця 1.

Розташування виробництв пентаэритрита по країнах

Росія - 4	Німеччина - 1	Італія -1	Бразилія -1
Україна - 1	Словаччина -1	Іспанія -1	Японія -3
Китай -- 8	Швеція -- 1	США-3	Тайвань -1
Індія - 2	Великобритания1	Канада -1	Туреччина -1
Чилі - 1	Південна Африка 1

Об'єм продаж здійснюваний РКХЗ «Зоря» по нижче перерахованих регіонах складає (табл. 2):

Таблиця 2.

Об'єм продаж РКХЗ «Зоря» по перерахованих регіонах

Країна	2003 рік (тн)	2004 рік (тн)
Росія	3304,65	1313,9
Білорусь	50,985
Туреччина	718	206,775
Фінляндія	246,964	119
Франція	20
Німеччина	78,92	23,6
Багамські острови		50,05
США	409,7	488
Британські Вірг. о-ва	186
Польща	214,4	189
Швейцарія	255	78
Австрія		80
Кіпр	389,4	80
Румунія	20
Італія	20	40
Іран	53,946	19,982
Великобританія		118
Болгарія	74	150,922
Всього	6041,97	2957,229

Поставки на внутрішній ринок складають:

2003 рік - 5469,929 тн

2004 рік-8827,327 тн

Порівняльна характеристика діючої якості пентаеритрита на ринку(Табл.3).

Таблиця 3.

Порівняльна характеристика діючої якості пентаеритрита на ринку

Виробник	Уралхимпласт	Метафракс	Degussa	РКХЗ «ЗОРЯ»
Найменування показника		Вищий сорт	Перший сорт		Марка А	Марка Б
Масова частка монопентаритрита % не менше	96	97	95	98	98	97
Температура плавлення, С, не менше	248	255	245	263	252	250
Масова частка води і летючих речовин %, не більш	0,2	0,2	0,2	-	0,2	0,2
Масова частка золи %, не більш	0,03	0,006	0,01	-	0,01	0,01
Масова частка цукристих речовин в пере-щете на глюкозу %, не більш	0,3	0,01	0,01	-	-	-
Кольоровість плава по платино-во -кобальтовой шкалі, не більш	500	100	200	200	100	100
Масова частка гідроксильних груп %, не менше	48,5	49,5	48,5	49,97	-	-
рН водного розчину з масовою часткою 5%	4,5-7,0	5,7-7,0	5,7-7,0	-	-	-

Розглядаючи характеристики пентаэритрита вироблюваного РКХЗ «Зоря» можна сказати, що по таких основних показниках як масова частка моно-пентаэритрита і температура плавлення він є більш якісною, ніж у решти виробників, але поступається по масовій частці золи, яка також є важливим якісним показником.

Проведемо аналіз основних техніко-економічних показників РКХЗ «Зоря» за 2003 і 2004 роки, представлених в таблиці 4.

Таблиця 4.

Аналіз основних техніко-економічних показників

№	Показники	Ед. вим.	2003 р.	2004 р.	Відхил.від факту
				план	факт	Відн.	%
Показники виробництва
1	Об'єм товарної продукції	т.грн.	.277649	223100	225647	-52002	-23
2	Собівартість ТП	т.грн	266140	218590	219424	-46716	-21
3	Витрати на 1 грн. ТП	Коп..	0,96	0,98	0,97	+0,01	1,0
4	Прибуток від виробництва	т.грн.	11509	4510	6223	-5286	-85
5	Рентабільність витрат	%	4,3	2,06	2,8	-1,5	-53
6	Середньорічна вартість основних фондів	т.грн.	371517	368000	368507	-3010	-0,8
7	Фондовіддача	Грн..	0,64	0,61	0,78	0,14	18
8	Продуктивність праці	т.грн.	66,8	54,9	55,7	-11,1	-19
9	Чисельність ППП	Чол..	4154	4065	4053	-101	-2,5
10	Середньомісячна заробітна платня одного робітника	Грн..	532	620	693	161	23
11	Фонд заробітної плати	т.грн.	25808	30244	32614	6806	21
Показники реалізації
12	Обєм реалізованої продукції	т.грн.	236834	287500	289520	52686	18
13	Собівартість реалізованої продукції	т.грн.	203778	244000	245590	41812	17
14	Прибуток від реалізації продукції	т.грн.	33056	43500	43930	10874	25
15	Рентабельність витрат реалізованої продукції	%	16,2	17,8	17,9	1,7	9,5
16	Рентабельність продажу	%	14	15,1	15,2	1,2	7,8

В звітному році істотно знизився об'єм товарної продукції ( на 18,7% ), що привело до збільшення витрат на 1 гривну і значно понизило прибуток від виробництва продукції (на 45,9%). Рентабельність витрат знизилася з 4,3% в 2003году до 2,8% в 2004, хоча слід зазначити, що фактичний показник перевищив запланований. Це можна пояснити подорожчанням сировини і енергоносіїв в звітному році . Не дивлячись на те, що продуктивність праці звітному році зменшилася на 16,6%, середньомісячна заробітна платня одного працівника збільшилася на 30,3%, що економічно не обгрунтовано.

Об'єм реалізованої продукції в 2004 році збільшився на 22,2%, результатом чого стало збільшення прибутку від реалізації на 20,5%. Рентабельність витрат реалізованої продукції також збільшилася на 10,5%. Це пояснюється збільшенням ціни продажів на деякі види продукції, що було викликане збільшенням витрат на їх виробництво.



2.2Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства

Аналіз зовнішнього середовища дозволяє виявити критичні чинники і встановити загрози і можливості . До числа чинників, що роблять найбільший вплив на підприємство, відносяться економічні і політичні чинники. Аналізуючи їх, можна виявити загрози і можливості. До загроз слід віднести очікування високих темпів інфляції, спад виробництва, складнощі в залученні фінансових ресурсів, високі податкові ставки, неплатежі і відсутність стабільності в суспільстві. До можливостей можна віднести допустимість вільного вибору сфери і напрямів господарської діяльності підприємства, можливість виходу на зовнішній ринок.

Виробниче підприємство як відкрита система може вижити тільки у взаємозв'язку із зовнішнім середовищем. Під зовнішнім середовищем розуміють чинники, діючі за межами організації, сприяючі або перешкоджаючі її функціонуванню, виживанню і ефективності.

Розрізняють середовище прямої дії (безпосереднє оточення) і середовище непрямої дії (макрооточення).

До безпосереднього оточення відносяться постачальники сировини, робочої сили, законодавство і державні регулюючі організації, споживачі і конкуренти. Поняття «макрооточення» має на увазі загальний стан економіки, розвиток науково-технічного прогресу, соціально культурні і політичні зміни, групові інтереси і що зачіпають організацію події на світових ринках.

Так само як і внутрішні змінні, зовнішні змінні впливають на організацію у взаємозв'язку, тобто зміна одного чинника може зробити вплив на зміну інших.

Зовнішнє середовище сучасних підприємств характеризується складністю, рухливістю і невизначеністю. Складність зовнішнього середовища визначається числом і варіантністю чинників, на які організація зобов'язана реагувати. Організації, що працюють з складним зовнішнім середовищем, мають справу з багатьма категоріями даних, необхідних для ухвалення рішення.

Швидкість, з якою відбуваються зміни в навколишньому середовищі, визначає її рухливість. Ситуація, що склалася на сучасному ринку хімічного виробництва, у тому числі і ринку РКХЗ «Зоря», характеризується особливою рухливістю зовнішнього середовища, що обумовлене динамізмом таких чинників, як технології, конкурентна боротьба, якість робочої сили і інше.

Динаміка зовнішніх змінних чинників неоднорідна для різних підрозділів підприємства. Так, для виробничих підрозділів РКХЗ «Зоря» реакція на зовнішні зміни відносно спокійна, тут спостерігається стабільний рух матеріальних і трудових ресурсів. Підрозділи, пов'язані з інноваціями, з ринковими дослідженнями, повинні відстежувати технологічні новини, споживацькі переваги, зміни в збутовій сіті.

Об'їм і достовірність інформації по кожному чиннику роблять вплив на ступінь передбаченості зовнішнього середовища, на ефективність виробничих і управлінських рішень.

Враховуючи специфіку підприємств хімічного комплексу, одним з визначальних елементів середовища прямої зовнішньої дії можна виділити постачальників. Відомо, що постачальники сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, якщо вони володіють більшою силою, можуть поставити організацію в дуже сильну залежність від себе. Тому при виборі постачальників дуже важливо глибоко і всесторонньо вивчити їх діяльність і їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати таки відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сильних сторін у взаємодії з постачальниками.

В списку постачальників РКХЗ «Зоря» числяться такі підприємства і організації, як : Новомоськовській ВАТ НАК «Азот», ВАТ «Невінномиській Азот», ВАТ «Авдєєвській КХЗ», ЗАТ Северодонецьке «Об'єднання Азот», ТОВ «Укргеонефть», Київ і ще більше 100 різних контрагентів у тому числі західних організацій.

Постачальники заводу відрізняються глибокою спеціалізацією і не дублюють один одного в області поставок, а також сконцентровані територіально. Проте для нормального функціонування організації потрібні не тільки постачальники матеріалів, але і капітал. Інвестиції можуть бути отриманий від банків, акціонерів і приватних осіб. Для РКХЗ «Зоря» залучення зовнішніх інвесторів буде можлива тільки після стабілізації фінансового стану, що гарантує відсутність ризикових ситуацій.

Які б не були сучасна технологія, капітал і матеріали, вони не можуть забезпечити ефективність виробництва без адекватних трудових ресурсів. Як і безлічі підприємств, РКХЗ «Зоря» не вистачає висококваліфікованих менеджерів і фінансистів, здатних вивести завод із стану кризи, відвести загрозу банкрутства.

На бізнес робить великий вплив законодавство, яке визначає правовий статус підприємств і регулює економічну активність. Сюди відноситься безліч законів і положень про безпеку і охорону здоров'я, захист навколишнього середовища (що особливо актуально для РКХЗ «Зоря» як виробника хімічної продукції і як підприємства, що є єдиним в країні виробником тротилових вибухових речовин), захисту інтересів споживача, про оплату, фінансовий захист і т.д. Організації зобов'язані виконувати не тільки вимоги законів, але і ряду державних установ, які стежать за виконанням законів і видають свої розпорядження. Все це доповнюється ще і регулюючими ухвалами місцевих органів влади. Таким чином, організації стикаються з складною системою юридичних норм. Тому задача організації, що полягає в створенні свого споживача, знаходиться в рамках багатьох обмежень.

З числа покупців продукції і послуг, пропонованих заводом можна виділити такі найкрупніші: ВАТ «Дніпроазот», м. Дніпродзержинськ, ДК «Укртрансгаз НАК «Нафтогаз Україна», м. Київ, ТОВ «Компанія Агро-нефтехим» , м. Київ , Neuvox Dy, Фінляндія, «JUSTESA IMAGEN» Іспанія.

Монопольне положення на ринку регіону дає підстави говорити про те, що число споживачів продукції і послуг РКХЗ «Зоря» є відносно стабільним, оскільки можливість вибору покупцем сильно обмежена, тобто істотно ослаблена можливість покупця торгуватися. На користь заводу говорить і той факт, що ступінь залежності покупця від продавця набагато більше ступеня залежності продавця від покупця, що дає заводу можливість утримувати свого споживача без серйозної і витратної маркетингової політики.

Об'єм закупівель, здійснюваних покупцями, також не схильний різким змінам, оскільки на ринку практично відсутні заміщаючі продукти, а перехід покупця до іншого виробника або не можливий унаслідок неадекватних асортименту або ціни, або украй скрутний у зв'язку з особливостями географічного місцеположення споживачів і нерентабельними витратами.

Таким чином, можна сказати, що питання активного пошуку і залучення покупців вироблюваної продукції і послуг не має першорядного значення, оскільки круг їх вже визначений і забезпечена відносна стабільність відносин «виробник - споживач».

Ринкова ніша, зайнята РКХЗ «Зоря», є достатньо об'ємної і надійної, має перспективу зростання для того, щоб забезпечити заводу сприятливі умови для функціонування і розвитку.

Таким чином, головною відмітною характеристикою РКХЗ «Зоря» є його монопольне положення в регіоні, що обусловлює достатню стійкість ланцюга відносин «постачальник - виробник - споживач», проте несе в собі і ряд негативних рис у вигляді можливої неадекватної або невчасної реакції на ринкові зміни, що відбуваються. Характеризуючи середовище непрямого впливу і макрооточення РКХЗ «Зоря», потрібно відзначити перспективність проведення істотних організаційних змін, необхідних для розвитку заводу.

Визначаючи ключові напрями організаційних змін на підприємстві, можна використовувати дані про внутрішній стан організації і оточуючої її зовнішнього середовища, зведені в аналітичну SWOT -- матрицю, з урахуванням потенційних загроз і можливостей для їх нейтралізації, використовування стратегічних переваг в цілях виходу з кризової ситуації і подальшого розвитку заводу, що склалася.

Термін "SWOТ-аналіз" виник від скорочення перших літер англійських слів "сильні та слабкі сторони, можливості та загрози".

SWOТ -аналіз являє собою групування факторів маркетингового середовища на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми.

Основні завдання SWOТ-аналізу:

¦ виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

¦ визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхнього впливу;

¦ виявлення сильних сторін фірми й зіставлення їх з ринковими можливостями;

¦ визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямів їх подолання;

¦ виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних пріоритетів.

Узагальнювальним елементом SWOТ -аналізу, на якому базується формування маркетингової стратегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін можливостей та загроз.

Сутність матриці SWOТ полягає в тому, що вона дає змогу завдяки різноманітним комбінаціям сильних та слабких сторін, можливостей та загроз формувати оптимальну маркетингову стратегію фірми згідно з умовами ринкового середовища.



Маркетингові Можливості Сильні сторони Слабкі сторони

Сила і можливості	Слабкість і можливість
Сила і загрози	Слабкість і загрози

Маркетингові загрози

Відповідно до матриці SWOТ можливі чотири основні різновиди стратегії:

¦ стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для реалізації маркетингових можливостей, -- найбажаніша і найперспективніша стратегія;

¦ стратегія, яка використовує сильні сторони фірми для знешкодження маркетингових загроз;

¦ стратегія, спрямована на мінімізацію слабких сторон фірми на основі використання маркетингових можливостей;

¦ стратегія, спрямована на мінімізацію слабкостей фірми та потенційних маркетингових загроз.

Аналіз маркетингових можливостей та загроз

Маркетингові можливості фірми -- це сприятливі зовнішні аспекти її маркетингових дій, завдяки яким вона може досягти конкурентних переваг на ринку збуту.

Маркетингові загрози -- це несприятливі тенденції розвитку маркетингового зовнішнього середовища, які можуть негативно вплинути на ринкові позиції фірми.

Маркетингові можливості та загрози визначаються на основі аналізу зовнішнього маркетингового середовища фірми.

Досліджують стан та тенденції розвитку факторів та показників маркетингового макросередовища і роблять висновки щодо можливостей (за сприятливих тенденцій розвитку цих факторів) або загроз (за несприятливих тенденцій розвитку факторів).



Ідеальний стратегічний господарський підрозділ охоплює такий вид бізнесу, який характеризується великими маркетинговими можливостями і низькими загрозами.

Маркетингові загрози	Маркетингові можливості
	значні	незначні
значні	Сприятливий СГП	Небезпечний СГП
незначні	Ідеальний СГП	Зрілий СГП

Матриця різновидів стратегічних господарських підрозділів фірми залежно від співвідношення характеру маркетингових можливостей та загроз

Привабливий стратегічний господарський підрозділ має значні маркетингові можливості, але також великі загрози.

Зрілий стратегічний господарський підрозділ характеризується нез-начними маркетинговими можливостями і незначними загрозами, що типово для стадії зрілості життєвого циклу товару.

Небезпечний стратегічний господарський підрозділ має великі маркетингові загрози за незначних маркетингових можливостей.

Таблиця 4

SWOT - аналіз для РКХЗ «Зоря»

СИЛЬНІ СТОРОНИ ОРГАНІЗАЦІЇ	СЛАБІ СТОРОНИ ОРГАНІЗАЦІЇ
1 .Монопольне положення на ринку 2. Відрегульована технологія виробництва 3 .Широка номенклатура продукції і послуг що надаються, що випускається. 4. Кваліфікований виробничий персонал 5.Устойчиві зв'язки з постачальниками 6.Сформовані канали збуту	1 .Відсутність оборотних коштів 2.Высокая собівартість продукції 3.зношене виробниче устаткування 4. Відсутність системи бюджетного планування і прогнозування 5. Відсутність політики маркетингу 6 .Відсутність висококваліфікованих менеджерів 7.Отсутствие інновацій 8.Слабка організаційна культура, орієнтована на консерватизм, відсутність новаторства
МОЖЛИВОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ	ЗАГРОЗИ ОРГАНІЗАЦІЇ
1 .Всесвітнє реформування підприємств галузі, подолання спаду і зростання виробництва 2.Відпрацьовані технології реструктуризації і реінжинирингу 3.Возможность залучення додаткових каналів збуту 4.Расширение ринку за рахунок надання додаткових послуг населенню 5.Привлечение технологічні ноу-хау для випуску нової продукції або модифікації видів продукції, що вже випускається 6.Снижение витрат шляхом упровадження нових технологій 7.Рост кваліфікації персоналу, розширення програм навчання і перепідготовки в галузі 8.Рост можливостей реклами і маркетингового управління	1. Ліквідація підприємства унаслідок банкрутства 2.Появление конкурентів з більш низькими витратами 3.Падение попиту на традиційну продукцію 4.Поглощение більш крупною компанією (інкорпорація) 5.Наличие неякісної продукції 6.Втрати через неконтрольовані витрати

Дані SWOT - аналізу говорять про те, що не дивлячись на істотні слабі сторони і загрози ззовні, РКХЗ «Зоря» має достатньо сил і можливостей для подолання стану затяжної кризи і нормалізації виробничої і фінансової ситуації.

Зокрема, до слабих сторін, що мають сильний вплив, ще можуть бути віднесений проблеми логістики, складності підтримки високої ритмічності виробництва (загроза з високим ступенем небезпеки), залишки на складах великої кількості хімічних матеріалів, питання екології, питання зниження енерговитрат. До сильних сторін цілком можуть бути ще віднесений висока частка вітчизняного ринку (позиція лідера), краща організація закупівель сировини, кращі можливості виходу на зарубіжні ринки, імідж підприємства.

Хімічна галузь відноситься до «класичних маркетингових виробничих утворень», для яких характерний відмінність показників (особливо об'єму продажів) по роках, але постійність тенденцій протягом кожного року. Встановлено, що для більшості видів продукції спостерігається як підйом, так і спаду об'єму продажів протягом року. «Боротися» з таким явищем украй складно. Часткове згладжування кривої річних продажів можливо за допомогою так званої диверсифікації виробництва, тобто випуску додаткових видів продукції, екстремальні точки продажів яких помітно зміщені по відношенню до продажів основних видів продукції. Проте для розвитку виробництва додаткових видів продукції потрібне проведення галузевих науково-дослідних робіт, перш за все в маркетинговому напрямі. Необхідні інвестиції.

Найправильнішою поведінкою підприємства в умовах річної нерівномірності об'єму продажів вважається не пошук шляхів згладжування максимумів і мінімумів продажів, а пристосування до виявленої закономірності. Зокрема, не слід зупиняти виробництво, направляти частину персоналу у відпустку, на навчання, відволікати на різні масові заходи, планувати ремонт устаткування, допускати крупні фінансові витрати при підході до періоду пікового збільшення об'єму продажів. У цей момент повинні бути задіяний всі операційні важелі.

2.3 Планування стратегії підприємства матричним методом

Фінансове планування міцно пов'язано з плануванням виробниче - господарчої діяльності. Тому в якості планування розробки і удосконалення стратегії запропонуємо матричний метод.

Постановка завдання.

РКХЗ «Зоря» випускає 4 основних види продукції: пентаєрітріт, смолу, 3,5 ДНБК, стеарат кальцію.На підставі даних, які представлені у таблиці 5:

1. побудувати матрицю БКГ;

2. охарактеризувати ринкові позиції кожного стратегічного господарського підрозділу (СГП) і підприємства в цілому;

3. за допомогою рекомендацій матриці БКГ розробити стратегії діяльності для кожного СГП підприємства;

4. сформувати збалансований стратегічний набір для підприємствав цілому.



Таблиця 5

Характеристика обсягів продажу РКХЗ «Зоря», тис. грн..

Вид продукції	Рік	Місткість ринку	Обсяг продажу
			РКХЗ «Зоря»	Ведучий конкурент
Пентаєрітріт	2002	79366
	2003	85125	29060	12520
	2004	73534	25040	10263
Смола	2002	17965
	2003	18154	5920	7954
	2004	19677	6489	8963
3,5 ДНБК	2002	10278
	2003	10964	1289	1953
	2004	11824	1320	2354
Стеарат кальцію	2002	75693
	2003	64259	1586	16354
	2004	32894	1258	10356

Матриця БКГ будується на основі двох параметрів: темпу приросту ринку і відносної частки підприємства на ринку.

Темп приросту ринку (Т_пр) визначається за формулою:

Т_пр=( ,

де Е_з, Е_б - місткість ринку в звітному і базовому періодах відповідно.

Відносна частка ринку підприємства (ОДР) визначається за формулою:

ОДР = = =

де - частка ринку підприємства і ведучого конкурента відповідно;

- обсяг продажу продукції підприємства і відучого конкурента відповідно.

Розрахунок параметрів матриці БКГ представлений у таблиці 6.

Таблиця 6

Допоміжна таблиця для побудови матриці БКГ

Вид продукції	Темп приросту ринку,%	Відносна частка ринку РКХЗ	Частка продукції у портфелі
	2003	2004	2003	2004	2003	2004
Пентаєрітріт	1,07	0,86	2,32	2,44	0,77	0,73
Смола	1,01	1,08	0,74	0,72	0,16	0,19
3,5 ДНБК	1,06	1,07	0,66	0,56	0,035	0,038
Стеарат кальцію	0,85	0,51	0,09	0,12	0,035	0,042

На підставі даних таблиці 6 будується матриця БКГ (Рис.2.1):

- На горизонтальній осі матриці відкладається відносна частка ринку, при цьому середній рівень відповідає 1,5, що означає рівність ринкових часток підприємства і лідера ринку;

- На вертикальній осі відкладається темп приросту ринку. Рубіж між високою і низькою швидкістю росту встановлюється на основі галузевого аналізу, але як досить розповсюджені розглядаються темпи приросту на рівні 10% у рік;

- Розміри (діаметри) кіл відповідають кожному продукту (СГП) в обсязі продажу підприємства.

Відносна частка ринку

Відповідно до матриці БКГ найбільш перспективною продукцією РКХЗ «Зоря» є пентаєрітріт. СГП що випускає пентаєрітріт, займає лідируєче положення на зростаючому ринку, відповідно до цього у матриці БКГ має ранг «зірки». Це СГП підприємству необхідно підтримувати, розвивати, збільшувати обсяги продажу пентаєрітріту, застосовуючи одну з альтернативних стратегій для «зірок»:

стратегію розвитку, яка передбачає виділення засобів для інтенсифікації діяльності СГП із метою підвищення його ринкової частки;

стратегію підтримки конкурентних переваг, яка полягає в сбережені СГП ринкових позицій «зірки».