Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятия и задачи стратегического управления

1.2 Маркетинговые стратегии

1.3 Портфолио-анализ. Матричная техника оценки портфеля фирмы.

1.3.1 Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке

1.3.2 Матрица БКГ

1.3.3 Матрица Mc Kincey

1.4 Оценка выбранной стратегии

1.5 Ценообразование в строительстве

1.5.1 Виды сметных нормативов

1.5.2 Требования к сметным нормативам

1.5.3 Правила составления инвесторской сметной документации

1.5.4 Формирование себестоимости в строительстве

1.5.4.1 Классификация расходов строительной организации

1.5.4.2 Группирование расходов строительных организаций по экономическим элементам

1.6 Виды цен

1.7 Вывод

РАЗДЕЛ 2. ОБЩИЙ АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТРУКТУРЫ ООО БРСП «АГРОСОЦЖИЛСТРОЙ»

2.1 Характеристика деятельности предприятия «Агросоцжилстрой»

2.2 Анализ структуры управления предприятием

2.3 Оценка факторов внутренней и внешней среды. Анализ сильных и слабых сторон предприятия

2.3.1 Построение матрицы SWOT

2.3.2 Составление профиля среды

2.4 Анализ наличных и безналичных расчетов на предприятии

2.5 Характеристика деятельности конкурента: комбината «Стройдеталь»

2.6 Вывод

РАЗДЕЛ 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Построение матрицы БКГ и определение товарной стратегии БРСП «Агросоцжилстрой»

3.2 Разработка ценовой стратегии

3.2.1 Эластичность предложения и спроса

3.2.2 Выбор методов ценообразования

3.2.3 Выбор стратегии ценообразования

3.3 Оценка эффективности выбранной стратегии.

3.4 Охрана труда

3.5 Вывод

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

АННОТАЦИЯ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной работы обоснована тем, что рыночная экономика основывается на самостоятельных, экономически обособленных товаропроизводителях, а для них выбор производимого товара и определение его цены - решающие факторы результатов производственной и финансовой деятельности. Правильно выбранная товарная и ценовая стратегия, грамотная тактика формирования цен, экономически выверенные методы ценообразования составляют основу успешной деятельности любого предприятия. В условиях рыночных отношений цена выступает как связующее звено между производителем и потребителем, как механизм обеспечения равновесия между спросом и предложением.

В связи с тем, что руководство предприятия «Агросоцжилстрой» не уделяет должного внимание аспектам ценообразования, в данной работе, будет проведен анализ хозяйственной деятельности предприятия, а также анализ маркетинговой деятельности, и на основании этих исследований будет определена более перспективная ценовая стратегия. Также будет проведен анализ портфеля услуг предприятия, и выработаны предложения по формированию портфеля услуг и товарной стратегии на будущее.

Принятие решения в области цен сопряжено с необходимостью, учитывать многочисленные факторы, в частности такие, как:

- себестоимость товара или услуги, или вернее, их стоимостная оценка, рассчитанная различными способами;

- цена конкурентов и возможность ее изменения;

- ожидаемая реакция покупателей на возможное изменение цены;

- прямое и косвенное воздействие со стороны государства на политику цен.

Объектом исследования в дипломной работе выступает ООО БРСП «Агросоцжилстрой». Деятельность предприятия исследуется за четыре последних года.

Предметом исследования работы является портфель продукции и услуг предприятия «Агросоцжилстрой», их себестоимость и цена, резервы снижения затрат на строительство, увеличение выручки от реализации продукции и услуг.

Цель работы ? сформировать товарную и ценовую стратегию предприятия и определить наиболее подходящий метод расчета цены

Задачи: ? рассмотреть теоретические аспекты, касающиеся стратегического управления, маркетинговых стратегий, ценообразования и непосредственно товарной и ценовой стратегии строительного предприятия;

? провести общий анализ хозяйственной деятельности предприятия;

? проанализировать маркетинговую деятельность с помощью известных методов;

? разработать товарную и ценовую стратегию для предприятия.

? оценить эффективность выбранной стратегии

? разработать мероприятия по безопасности жизнедеятельности административного персонала предприятия.

Новизна работы заключается в том, что разработаны и предложены не только новые товарные и ценовые стратегии, но и необходимые методы их реализации и оценки эффективности, в том числе и изменения в структуре управления. Стратегии вырабатывались на основании изучения сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз со стороны внешней среды, составления профиля среды, матричного анализа портфеля услуг предприятия.

Практическое значение результата состоит в том, что предложенные стратегии разработаны по заказу предприятия «Агросоцжилстрой» и по своему качеству готовы для того, чтобы быть незамедлительно примененными непосредственно в хозяйственной деятельности предприятия

Структура дипломной работы. Работа состоит из 3 разделов.

В первом ? описаны теоретические аспекты стратегического менеджмента, практика и нормативные требования в области ценообразования в строительстве.

Во-втором ? проведен общий, финансовый и структурный анализ строительного предприятия «Агросоцжилстрой», а также, необходимых данных о его основном конкуренте на местном рынке строительных услуг.

В-третьем ? непосредственно разработаны, обоснованы и предложены товарная и ценовая стратегия предприятия.

РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятия и задачи стратегического управления

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое:

1) опирается на человеческий потенциал как ее основу;

2) ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

3) осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегия -- это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения выполнения миссии и других общих целей организации.

Стратегия формируется и разрабатывается высшим руководством при участии всех уровней управления.

Многие предприятия работают без официально принятых стратегий. Во вновь сформировавшихся предприятиях, фирмах, организациях управляющие настолько заняты оперативными вопросами, что у них не хватает времени заниматься выработкой стратегий деятельности.

Зачастую и опытные менеджеры считают, что могут обходиться без стратегических планов, что эти планы и типы стратегий не имеют существенного значения, что нет смысла тратить время на выработку и описание стратегий предприятия.

Однако мировой опыт свидетельствует, что выработка и реализация стратегии деятельности предприятия обеспечивают значительные преимущества.

Зарубежные специалисты по вопросам управления располагают эти преимущества в таком порядке:

1. Разработка и выбор типа стратегии поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2. Выбор стратегии способствует четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

3. Стратегия позволяет установить показатели деятельности и в дальнейшем их контролировать.

4. Выбор стратегии заставляет предприятие четко определять свои задачи.

5. Стратегическое управление позволяет предприятию быть готовым к внезапным переменам и кризисам.

6. Стратегия предприятия наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Суть стратегического планирования состоит в нахождении компромисса между потребностями предприятия, его финансовыми возможностями и возможностями технологий оценки ситуации во внутренней и внешней среде предприятия сегодня и в ближайшем будущем.

1.2 Маркетинговые стратегии

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Стратегия - это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия:

? вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей;

? вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Рассмотрим первый аспект -- проблему экономической эффективности достижения целей. Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат и результатов. При плановой экономике на уровне отдельного предприятия проблема экономической эффективности возникала лишь тогда, когда нужно было оценить преимущество того или иного варианта локального технического или организационного решения (выбора элемента конструкции, технологического процесса, вида материала, той или иной формы организации производства и т. п.). Стратегические цели задавались предприятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долговременных целей -- они были предопределены вышестоящим органом управления, и им же разрабатывалась.

В условиях рынка применение “народнохозяйственного подхода” при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавший фирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом он понимает, естественно, что, не удовлетворяя нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствования (СЗХ) для удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительной социальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то или иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цель стратегического характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отразится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы других субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективе определенный эффект. То есть экономическая стратегия -- это план поддержания фирмы (отрасли, национальной экономики в целом) в состоянии, соответствующем критерию Парето-эффективности.

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей.

Для решения этих вопросов, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

? исследования условий конкурентного преимущества внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии фирмы;

? исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, научно-технической и экологической точек зрения зонах;

? формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе систематическое получение фирмой прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;

? распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность (рентабельность) использования этих ресурсов;

? взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

? формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

? раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направлений деятельности, экономическая стратегия фирмы -- с момента определения ее миссии, формирования ее производственного профиля и в течение всего периода функционирования -- должна быть ориентирована на поддержание конкурентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процветания в постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

Теперь рассмотрим основные составляющие экономической стратегии:

? товарная стратегия фирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы СЗХ, методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможет располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара (услуги); разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизацию экономической прибыли в долговременной перспективе. Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектической взаимосвязи;

? стратегия ценообразования основывается на выработке правил выбора ценовой политики, определении правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктуры рынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках и изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования; мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования. Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы эффективной ценовой политикой привлечь покупателей к товарам (услугам) фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтение, приверженность потенциальных покупателей марке фирмы;

? стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек. Основной направленностью стратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от начала производства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю;

? стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы. Стратегия снижения транзакционных издержек заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных трансакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной, недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должна вырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемы изучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальных партнеров устойчивой привязанности к фирме, постоянного стремления к сотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о потенциальных партнерах по трансакциям;

? стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы - это направление экономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства. При выборе стратегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выбирает рынки, определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяет ресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии (стратегии импорта) составляет исследование цен и качества поставляемых товаров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров и др.;

? стратегия инвестиционной деятельности фирмы в общепринятом понимании представляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то есть ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В данном же случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией фирмы понимается выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии надо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов. Инвестиционная деятельность тесно связана с инновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства;

? стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности фирмы по выполнению ее миссии в стратегической перспективе;

? стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных долговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы -- с момента выбора ее миссии. Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия -- это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью -- создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия -- это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

1.3 Портфолио-анализ. Матричная техника оценки портфеля фирмы

1.3.1 Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке

Термин портфолио, возникший в области финансов, означает "набор инвестиций оптимальный с точки зрения сочетания риска и доходности". Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков. Портфолио-анализ предполагает графическое построение матриц, осями которой являются различные параметры рынков и продуктов:

- рост рынка - доля рынка;

- привлекательность рынка - конкурентные преимущества;

- рынок - жизненный цикл продукта и т.д.

На основании анализа матриц выявляются потенциалы успеха предприятия и формируются стратегия их реализации.

Стратегические зоны хозяйствования (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированым компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ) - построение матриц портфеля СЗХ. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Bosfon Consulting Group) и "Дженерал Электрик".

1.3.2 Матрица БКГ

В основе матрицы Бостонской консультативной группы (БКГ) лежат две гипотезы.

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны;

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями.

Матрица (БКГ) (рис.1.1) содержит четыре квадранта в координатах: скорость (темп) роста продаж товара -- относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждый товар определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж или относительную долю товара в продажах всей фирмы.

1

Относительная доля рынка

Рис.1.1 Матрица БКГ для гипотетической фирмы

1 -- новатор; 2 -- последователь; 3 -- неудача; 4 -- посредственность

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ товары фирмы группируются в четыре зоны. Так как в основе матрицы БКГ, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла товара (услуги), в соответствии с которой товар (услуга) в своем развитии проходит четыре стадии:

- выход на рынок (товар - «проблема»);

- рост (товар - «звезда»);

- зрелость (товар - «дойная корова»);

- спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Рассмотрим каждую из них.

«Проблема». Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара-«проблемы». Быстрый рост рынка делает эти товары привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в товары, расположенные в этом квадранте. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющим известную сложность, -- когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно, потерять потенциальный товар-«звезду».

Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик. БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

? агрессивная стратегия быстрого роста и реализация его возможностей;

? «раздевание», если стоимость усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесит потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если товар характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, стратегия предписывает для товаров, находящихся в этом квадранте бизнеса: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства и инвестировать в привлекательные с целью превращения их в «звезды».

Товары - «звезды» -- это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие.

«Звезды», конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но они обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те товары, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные ? часто требуют существенных инвестиций.

«Дойные коровы». Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция при длительном существовании товара очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях здесь обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но, вследствие слабого роста на рынке, в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции товара, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «проблем» с целью их превращения в «звезды».

Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если для товара, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Товары-«собаки» -- это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в непривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти товары, как правило, кандидаты к ликвидации. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однако иногда предприятия сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка (например, рынка бритвенных лезвий).

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализируется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отраслевого рынка (ТРР).

Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет больше единицы, так ОДР = 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная -- темп роста рынка товара (ТРР) -- основана на прогнозах продаж продукции и связана с анализом жизненного цикла товара. Фактическую кривую жизненного цикла товара можно построить только ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жизненного цикла товара и определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В товар с высоким темпом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положительных денежных потоков.

Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты -- рыночные лидеры -- от последователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателях либо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривой жизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой модели жизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотрении определенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределения финансовых потоков между продуктами.

Желаемая последовательность развития продуктов следующая:

«Проблема»> «Звезда»> «Дойная корова» (и если неизбежно)> «Собака».

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2--3 товара-«коровы», 1--2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, четыре траектории.

1. «Траектория новатора». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды».

2. «Траектория последователя». Средства от продажи товаров-«дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду».

3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой».

4. «Траектория перманентной посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»).

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл.1.1.

Таблица 1.1

Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «звезды»?
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные	Поддержание прибыльности инвестиций в другие подразделения
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения/ «сбор урожая»

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений, товаров или услуг изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и кому их передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Следует подчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколько реализуются гипотезы, на которых они базируются.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты.

Достоинства модели БКГ:

- матрица предлагает дифференцированный подход к разработке стратегии в зависимости от особенностей каждого направления деятельности;

- матрица БКГ может служить основой для анализа взаимодействия между различными направлениями деятельности, анализа разных стадий развития каждого направления деятельности;

- матрица БКГ проста и понятна (благодаря удачным названиям "клеток" она хорошо воспринимается и запоминается).

Недостатки модели БКГ:

- темпы роста рынка не всегда могут служить адекватной оценкой привлекательности рынка: кроме роста, важны такие факторы, как абсолютный размер рынка, цикличность, сезонность, юридические ограничения и др.; кроме того, темпы роста рынка зависят от стадии жизненного цикла продукции;

- относительная доля рынка не всегда точно характеризует конкурентный статус предприятия: помимо доли рынка, важную роль здесь играют финансовая мощь предприятия, качество продукции, обладание патентами, лицензиями, адекватность системы управления предприятием;

- модель не учитывает взаимосвязь разных направлений деятельности фирмы (синергический эффект): иногда «собака» может быть необходима для оптимизации деятельности «звезды» и т. п;

- низка размерность матрицы (2-2), желательно ее увеличить;

- все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития;

- матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

Таким образом, матрица БКГ весьма удобна, но имеет ограниченный спектр применения в стратегическом управлении.

1.3.3 Матрица Mc Kincey

Матрица Мак-Кинси. Разработана одноименной консультационной фирмой по заказу фирмы «Дженерал электрик» и представляет собой развитие и обобщение матрицы БКГ. Вместо темпа роста рынка здесь используется комплексный показатель привлекательности рынка, а вместо относительной доли рынка -- комплексный показатель конкурентоспособности предприятия (рис.1.2).

Поэтому в отличие от матрицы БКГ матрица Мак-Кинси имеет более широкую сферу применения. По сравнению с матрицей БКГ в матрице Мак-Кинси отражен более гибкий подход к формированию стратегии. Например, если конкурентный статус предприятия слабый, а прогнозы развития рынка не предвещают бурного роста («собака»), это еще не значит, будто данное направление деятельности необходимо бросить: может случиться, что «собака» снизит риск или увеличит эффективность деятельности предприятия в других, более перспективных сферах, т.е. проявится синергический эффект.

Рис.1.2 Матрица Мак-Кинси

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

С целью преодоления недостатков матрицы БКГ матричная техника совершенствуется прежде всего в направлении использования более сложных и информативных переменных:

? вместо скорости роста отрасли используется привлекательность товара;

? вместо контролируемой доли рынка - конкурентный статус фирмы.

Для использования этой матрицы требуется рассчитать комплексные показатели привлекательности рынка и конкурентного статуса предприятия.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой, эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рассмотренные выше инструменты используются в сфере стратегического маркетинга и контроллинга.

Она включает девять квадратов и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности стратегической единицы бизнеса.

Рекомендации матрицы Mc Kincey таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например путем продажи бизнеса;

- деинвестировать и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Матрице Mc Kincey присущи общие недостатки методов портфельного анализа. Следует учесть также достоинства и недостатки матрицы (табл. 1.2)

Таким образом, матрица Мак-Кинси представляет собой более тонкий, но и более сложный инструмент стратегического контроллинга по сравнению с матрицей БКГ, является более совершенной и поэтому не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица.

1.4 Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному - приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Таблица 1.2

Достоинства и недостатки матрицы Мак-Кинси

Достоинства	Недостатки
- Более широкая сфера применения по сравнению с матрицей БКГ. - Более детальный анализ привлекательности рынка и конкурентного статуса предприятия за счет увеличения количества оцениваемых факторов.	- Не учитывается возможность активного воздействия предприятия на среду. - Предполагается, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности, хотя при высоком уровне неопределенности это не всегда возможно. - Субъективизм в оценке показателей. - Статичный характер модели. - Слишком общий характер рекомендаций - Большое количество критериев. - Трудности учета границ и масштаба рынка.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Выполнение стратегии. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что - либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

1.5 Ценообразование в строительстве

Система ценообразования в строительстве содержит сметные нормативы, правила определения стоимости строительства и составления инвесторской сметной документации.