Управление кредитными рисками банка

2) Необходимо ввести новые процессы «Верификация» и «Прескоринг».

Первый представляет собой оперативную (15 минут) проверку наличия негативной информации о потенциальном заемщике в специализированных базах данных, содержащих данные о судимостях и недобросовестных заемщиках, что позволяет заранее выявлять потенциально проблемных заемщиков и «отсеивать» их в самом начале процесса, снижая операционную нагрузку.

Суть второго состоит в проверке соответствия заемщика базовым критериям, установленным кредитной политикой в ходе подробного интервью, совмещенного с предварительным анализом базовых финансовых отчетов.

Для этого организовать совместные выезды на место ведения бизнеса заемщиком кредитного инспектора и эксперта по кредитным рискам (в Филиале «Самарский» эксперт приступает к работе только по факту готовности кредитного заключения).

Это позволит эксперту более полно представлять себе бизнес заемщика, на месте определять список необходимой дополнительной информации (а значит, и задавать гораздо меньше вопросов впоследствии) и заранее продумывать структуру кредитного лимита для наибольшей защиты от риска.

Кроме того, по результатам посещения клиента эксперт сразу определит целесообразность дальнейшей работы с ним.

В результате следует ожидать сокращения количества отрицательных профессиональных суждений отдела кредитных рисков, дополнительных запросов информации у клиента, возрастет профессионализм кредитных инспекторов, которые получат возможность обучения у более квалифицированных экспертов.

3) Стандартизация и упрощение форм кредитных заключений позволит существенно (с 4 до 2 дней) сократить трудозатраты на их подготовку.

Ожидается, что количество участников кредитного отдела Филиала «Самарский» сократится с 9 до 5 человек, несущих персональную ответственность за качество кредитного портфеля.

4) Предложенные выше рекомендации позволят упразднить функционал секретариата кредитного отдела, который готовит информацию для заседания и оформляет решения за счет стандартизации формата информационного пакета, необходимого для лиц, принимающих решения, и формы решения Филиала «Самарский» об установлении лимита кредитования.

В результате рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками кредитного отдела Филиала «Самарский» кредитный процесс может сократится на 14 дней, что позволит обеспечить требуемую ценность для клиентов - оперативность, повысить качество внутренних коммуникаций и снизить нагрузку на сотрудников отдела.

Этап 5. Следующий довольно сложный, но важный этап - назначение менеджеров («владельцев») процесса. Сложный он потому, что вынуждает многих функциональных руководителей поделиться властью с менеджером процесса. Обычная проблема банков, в том числе и ОАО Альфа-Банк заключается в излишней бюрократизации управления, они привыкли работать в структуре отделов, когда каждый начальник не чувствует ответственности за процесс в целом.

Важно отметить, что введение «владельца» процесса предполагает не только возложение ответственности на управленца, но и наделение этого лица соответствующим комплексом полномочий для:

- руководства исполнителями процессов, при необходимости обеспечивая вознаграждение и стимулирование, при этом полномочия между менеджером процесса и функциональным руководителем можно довольно легко разделить: менеджер определяет, что делать и в какой очередности, а функциональный руководитель - как делать. Таким образом, находится желанный баланс между целями процесса и качеством выполнения процедур;

- постоянного мониторинга и управления ходом выполнения процесса управления кредитными рисками и показателями его эффективности;

- принятия оперативных решений в ходе процесса и инициирования любых изменений в процессе управления кредитными рисками.

Этап 6. Процесс принятия управленческих решений зависит от качества информации о текущем состоянии (эффективности) бизнес-процесса и его развитии во времени. Измерение - важнейший источник этой информации.

Информационная подсистема позволяет определить звенья процесса для оказания управленческих воздействий, сравнить уровень собственных показателей с другими организациями, составить представление о трендах ключевых показателей.

Для получения целостной картины в системе показателей должны присутствовать количественные (затраты, время, количество операций) и качественные (удовлетворенность, понимание) показатели.

Также показатели бизнес-процесса можно подразделить на показатели, характеризующие результат: прибыльность, количество заемщиков в портфеле, уровень дефолтов, и показатели, характеризующие операционную эффективность: время выполнения процедур, наличие точек контроля, количество ошибок.

Конечной целью является создание сбалансированной контрольной панели, содержащей необходимые для управления показатели. При этом информация должна предоставляться адресно, оперативно, с заданным уровнем детализации. При этом резко усиливается эффект обратной связи - сотрудники получают возможность практически мгновенной объективной оценки эффективности своей работы.

Этап 7. На этапе документирования необходимо произвести описание и регламентацию процесса в той степени, которая необходима для организации управления им, в том числе подготовить инструкции для исполнителей. Это позволяет организовать обучение, сократить количество ошибок, упростить документооборот и обеспечить масштабирование процессов на сеть отделений. Стандартизировать необходимо не столько процедуры внутри этапов, сколько процедуры передачи информации с одного этапа на другой в целях исключения простоев и возвращения кредитных заявок на предшествующие этапы.

Этап 8. Максимальное нивелирование субъективного фактора достигается за счет автоматизации. Создание технических заданий на основе документации. Проектирование, создание, тестирование и внедрение программного обеспечения. Грамотное описание наряду с четкой регламентацией позволяет внедрить ряд решений по автоматизации, например:

- систему документооборота, отслеживающую прохождение кредитной заявки через процесс, позволяющую также фиксировать время прохождения каждого этапа и конкретных исполнителей;

- интегрированную в систему документооборота информационную подсистему, позволяющую накапливать статистические данные, в оперативном режиме отслеживать все показатели процесса и осуществлять координацию действий сотрудников;

- структурированную базу документов по всем кредитным заявкам, позволяющую отказаться от бумажного документооборота и обеспечить параллельное участие в процессе нескольких функциональных подразделений. Участники процесса обмениваются не самими документами, а ссылками на них в базе документов.

При этом максимальное нивелирование субъективного фактора достигается за счет внедрения специализированных программ, в частности, системы автоматизированного управления кредитными рисками, включающей три основных модуля.

Модуль анализа (кредитное заключение) - содержит критериальную часть, финансово-экономическую и залоговую.

Критериальная часть модуля анализа производит оценку заемщика по отраслевым критериям, то есть проверку на соответствие параметрам внутриотраслевых (нишевых) продуктов (часть продукта «требования к заемщику»), что позволяет четко определить портрет заемщика в той или иной отрасли в регионах присутствия банка.

Финансово-экономическая часть модуля производит анализ заемщика по финансово-экономическим показателям с учетом отраслевой специфики (особенности структуры баланса, отчета о прибылях и убытках, экономических характеристик в конкретной нише), что позволяет автоматически осуществлять проверку предоставленных кредитными специалистами данных на достоверность (crosschecking), формировать балл отсечения кредитных заявок по финансово-экономическому состоянию предприятия в соответствии с политикой управления рисками банка и / или формировать рекомендации по кредитному решению с учетом финансово-экономического состояния предприятия.

Залоговая часть модуля производит соотнесение предлагаемого заемщиком обеспечения утвержденным в банке приоритетам по залогу (коэффициенту покрытия залогом при определенных категориях обеспечения), что позволяет автоматически формировать балл отсечения кредитных заявок по параметру соответствия обеспечения политике управления рисками банка и / или формировать рекомендации по кредитному решению с учетом обеспечения кредита.

Модуль управления рисками - содержит допустимые варианты значений для формирования общего балла оценки заемщика (данные поступают из модуля анализа), а также конкретный перечень выходных показателей автоматической системы принятия решения, которые отражаются в публикации отчета.

Также модуль позволяет организовать настройку автоматического контроля за уровнем дефолта по конкретным отраслям в регионах (филиалах, точках продаж), то есть при превышении значения допустимого уровня просрочки в филиале по определенной отрасли система автоматически оповещает сотрудника банка о превышении и выносит решение (рекомендацию) отложить рассмотрение заявки.

Аналогичный контроль возможно осуществлять также по лимиту кредитного риска (задолженности) на отрасль / точку продаж. Соответственно появляется возможность оперативно автоматически контролировать отраслевую структуру кредитного портфеля в целом и в разрезе отдельных точек продаж.

Модуль определения решения (рекомендаций по решениям) - содержит варианты ответов по кредитным заявкам на основании комплексной оценки. Формирование ответов происходит за счет комплексных данных, поступивших из модуля управления рисками.

В данном случае система автоматизированного управления кредитными рисками не является скоринговой программой, однозначно определяющей кредитное решение.

Фактически данная система является дополнительным инструментом анализа, позволяющим получить объективное представление о процессе оценки и нивелирующим субъективную интерпретацию показателей деятельности заемщика, что возможно в силу андеррайтинга с использованием человеческого ресурса (к примеру, практика показывает, что даже в рамках одного банка по одному и тому же кредитному заключению может быть принято несколько диаметрально противоположных решений в зависимости от того, какой кредитный аналитик проводит его андеррайтинг). [12, с. 15].

При этом система автоматизированного управления кредитными рисками:

- обеспечивает объективный автоматический контроль рисков за счет стандартизованной оценки заемщиков по утвержденным критериям (нишевым, финансово-экономическим, залоговым);

- при изменении состояния рынка позволяет оперативно корректировать критерии приоритетных отраслей, оценки финансового состояния и обеспечения;

- автоматически контролирует уровень кредитного риска и / или дефолт на отрасль и точку продаж. [8, с. 50-51].

Этап 9. Обучение и мотивация персонала является одним из важнейших этапов схемы. Он призван обеспечить стимулирование реализации стратегии Банка и задач процессов.

Именно от людей зависят эффективность и продуктивность процессов, какова бы ни была степень автоматизации.

Этап 10. Для организации улучшений рекомендуется внедрить процедуру обязательной фиксации любых проблем и ошибок с целью исключения их возможного появления в дальнейшем с помощью корректировки процесса и (или) дополнительного обучения.

3.2 Оценка ожидаемой эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию процесса управления кредитными рисками

Экономия денежных, материальных или людских ресурсов при внедрении мероприятий по совершенствованию процесса управления кредитными рисками в Филиале «Самарский» ОАО Альфа-Банк возникает за счет:

1) сокращения трудозатрат персонала кредитного отдела.

В результате рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками кредитного отдела Филиала «Самарский» кредитный процесс может сократиться на 14 дней, что позволит снизить нагрузку на сотрудников отдела и тем самым повлиять на уровень операционного риска, вследствие ошибки сотрудника отдела.

2) сокращения количества участников кредитного отдела и его секретариата.

Предложенные рекомендации позволят упразднить функционал секретариата кредитного отдела, который готовит информацию для заседания и оформляет решения за счет стандартизации формата информационного пакета, необходимого для лиц, принимающих решения, и формы решения Филиала «Самарский» об установлении лимита кредитования (2 чел.). Возможно сокращение кредитного отдела Филиала «Самарский» с 10 до 5 человек (4 чел.).

3) сокращения затрат на обучение персонала.

Организация совместных выездов на место ведения бизнеса заемщиком кредитного инспектора и эксперта по кредитным рискам позволяет кредитным инспекторам получать возможность обучения у более квалифицированных экспертов.

4) сокращения материальных ресурсов.

Автоматизация документооборота позволяет сократить количество ошибок, упростить документооборот и тем самым сократить расходы на такие материальные ресурсы, как бумага, канцелярские товары и расходные материалы для оргтехники.

5) ожидается, что максимальное нивелирование субъективного фактора за счет автоматизации, может значительно снизить вероятность кредитования рискованных и недобросовестных заемщиков, что значительно повлияет на уровень кредитного риска, и приведет к снижению доли просроченной и сомнительной задолженности.

В штате кредитного отдела Филиала «Самарский» по данным 2010 года 12 человек.

Штат кредитного отдела (по данным 2010 года)

Ежемесячные затраты на содержание персонала кредитного отдела с учетом отчислений на социальное страхование составляют:

ФОТ = 218000 руб. *1,26 = 274680 руб.

Годовые затраты на содержание персонала кредитного отдела составляют:

ФОТ = 274680*12 = 3296160 руб.

После внедрения предложенных мероприятий штат кредитного отдела в 2011 году.

Штат кредитного отдела на 2011 год

Ожидаемые годовые затраты на содержание персонала кредитного отдела с учетом изменения ставки на социальное страхование в 2011 году составят: ФОТ = 100000*1,34*12 = 1608000 руб.

Ожидаемая экономия (Э) от внедрения мероприятий по совершенствованию управления кредитными рисками в Филиале «Самарский» ОАО Альфа-Банк на основе процессного подхода только в области снижения затрат на человеческие ресурсы составит:

Э = 3296160 руб. - 1608000 руб. = + 1688160 руб. = 1688,16 тыс. руб.

Затраты на материальные ресурсы (бумага, канцелярские товары и расходные материалы для оргтехники) по данным бюджетирования на 2010 год.

Ежемесячный бюджет кредитного отдела на материальные ресурсы

Годовой бюджет на материальные ресурсы составляет:

МЗ = 12700 *12 = 152400 руб. = 152,4 тыс. руб.

Упрощение документооборота, сокращение ошибок и повторного оформления документов приводит к снижению расходов на материальные ресурсы до 40%. Таким образом, прогнозируемые затраты на материальные ресурсы на 2011 год составят: МЗ = 152,4 тыс. руб. * (1 - 0,4) = 91,2 тыс. руб.

Таким образом, ожидаемая экономия (Э) от снижения затрат на материальные ресурсы составит: 152,4 тыс. руб. - 91,2 тыс. руб. = + 61,2 тыс. руб.

Ожидается, что максимальное нивелирование субъективного фактора за счет автоматизации, может значительно снизить вероятность кредитования рискованных и недобросовестных заемщиков, что значительно повлияет на уровень кредитного риска, и приведет к снижению доли просроченной задолженности с 0,3% до 0,2%, а сомнительной задолженности - с 6,8% в 2009 году до уровня хотя бы 2008 года (5,5%).

По данным 2009 года убытки (неполучение маржи) от просроченной задолженности составили: 12,2 млн.* 10,0% = 1,22 млн. руб.

Если доля просроченной задолженности останется на уровне 2009 года, то прогнозируемые убытки по данной задолженности в 2011 году могут составить (с учетом планирования размера кредитного портфеля в размере 4200 млн. руб. и уровнем маржи в 10,0%): 4200 млн. руб. * 0,3% * 0,10 = (-) 1,26 млн. руб.

Снижение доли просроченной задолженности до 0,2% приведет к снижению убытков до уровня: 4200 млн. руб. * 0,2% * 0,10 = (-) 0,84 млн. руб.

Таким образом, ожидаемый экономический эффект за счет внедрения автоматизации составит: Э = (-) 0,84 млн. руб. - (-) 1,26 млн. руб. = +7,14 млн. руб.

Суммарный ожидаемый экономический эффект составит: Э = 1688,16 + 61,2 + 7140 = 8889,36 тыс. руб.

Таким образом, применение процессного подхода к организации деятельности кредитного отдела в Филиале «Самарский» банке позволит:

- повысить качество коммуникативного взаимодействия между участниками процесса

- оптимизировать использование информационных, материальных и трудовых ресурсов;

- увеличить скорость осуществления кредитного процесса и подготовить решения для его автоматизации.

- снизить долю просроченной задолженности с 0,3% до 0,2%.

Заключение

Кредитные операции - основа банковского бизнеса, поскольку они являются главной статьей доходов банка. Но эти операции связаны с риском невозврата ссуды (кредитным риском), которому в той или иной мере подвержены банки в процессе кредитования клиентов. Именно поэтому кредитный риск, как один из видов банковских рисков, является главным объектом внимания банков.

Исследование, представленное во второй главе выпускной квалификационной работы, показало, что филиал «Самарский» ОАО «Альфа-Банк» осуществляет свою деятельность, в том числе и по управлению рисками в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации о банковской деятельности, Уставом ОАО «Альфа-Банк» и нормативными документами, регулирующими банковскую деятельность.

Анализ кредитных рисков показал, что Филиал «Самарский» ОАО Альфа-Банка управляет принимаемыми кредитными рисками путем установления лимитов концентрации в отношении заемщиков, групп заемщиков, отраслей экономики. Кредитный портфель можно признать удовлетворительным с точки зрения принимаемого кредитного риска, как на одного кредитополучателя, так и группы связанных заемщиков.

Управление кредитными рисками в Филиале «Самарский» ОАО Альфа-Банка производится в рамках всего процесса кредитования и подразумевает следующие основные этапы - выявление и анализ, оценку, контроль, мониторинг и отчетность.

Во всех этих процессах учитываются источники кредитного риска, как на уровне обязательств отдельного заемщика, так и на уровне совокупности кредитных вложений (кредитного портфеля банка).

В качестве рекомендаций по совершенствованию управления кредитными рисками в Филиале «Самарский» был предложен процессный подход, в рамках которого кредитование и управление кредитными рисками рассматривается как система (сеть) взаимосвязанных процессов.

Была предложена и обоснована оптимизация процесса кредитования в кредитном отделе Филиала «Самарский» ОАО Альфа-Банк.

После внедрения процессного подхода в деятельность кредитного отдела ожидается рост эффективности деятельности персонала за счет снижения трудозатрат на предварительную подготовку пакета документов по кредиту, уменьшается время обработки документов. Кроме того, в дальнейшем, ожидается снижение потребности в дополнительных сотрудниках, т.е. происходит экономия фонда оплаты труда.

Расчеты показали, что применение процессного подхода к организации деятельности кредитного отдела в Филиале «Самарский» банке позволит снизить кредитные риски и получить ожидаемый экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Список литературы

1. Положение ЦБР от 26 марта 2004 г. №254-П «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности» (с изменениями и дополнениями) - СПС Гарант, 2010.

2. Антипова О.Н. Регулирование рыночных рисков/ Банковское дело. - 2007. - №4.

3. Антошина Г.В. Основные подходы к управлению кредитными рисками // Банковское кредитование. - 2009. - №4.

4. Беляков А.В. «Банковские риски: проблемы учета, управление, регулирование» М.: издательство БДЦ - пресс, 2005 с. 256

5. Брюков В.Г., Оценка отраслевых кредитных рисков // Банковское кредитование. - 2010. - №1.

6. Горбачев А.С. Методика оценки кредитного риска заемщика // Банковское кредитование. - 2009. - №1.

7. Зинкевич В.А. Инструментарий для управления кредитными рисками с учетом макроэкономических факторов // Управление рисками. - 2009. - №4.

8. Киселев А.В. Применение процессного подхода к организации кредитования // Управление в кредитной организации. - 2009. - №3.

9. Качаева М.И. Оценка кредитного риска в коммерческом банке // Банковское кредитование. - 2009. - №1.

10. Катвицкая М.Ю. «Банковские заемные средства: условия предоставления, гарантии обеспечения возврата» М.: издательство Деловой двор 2008 г. С. 165

11. Костерина Т.М. «Кредитная политика и кредитные риски» М.: издательство Инфра-м 2006 г. С. 250

12. Малышева А.C. Минимизация кредитных рисков в рамках актуализации стратегии развития МСБ // Банковское кредитование. - 2009. - №3.

13. Питер С. Роуз Банковский менеджмент. - М.: Дело Лтд. 2005.

14. Анализ кредитного риска / Банк России / - http://www.cbr.ru/

15. Кодекс корпоративной этики ОАО «Альфа-Банк» - www.alfabank.ru

16. Кредитные риски - http://www. CreditRisk.ru

17. Официальный сайт «Альфа-Банк» - www.alfabank.ru

18. Супрунович Е.Б. Риск-практикум. Управление кредитным риском - http://www. CreditRisk.ru

19. Тоцкий М.Н. Методологические основы управления кредитным риском в коммерческом банке - http://www.finrisk.ru/article/totskiy

Размещено на Allbest.ru