Организация кредитной работы "Связь-банка"

Наличие в рамках одного банковского учреждения совершенно разных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений предполагает применение разнообразных методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения. Сильная мотивация труда, с одной стороны, залог процветания и развития банка, с другой - фактор психологической устойчивости работника.

Задача мотивации труда в практике управления - побудить людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять их при успешно выполненной работе. Но на мотивацию труда влияют также и факторы, не зависящие от руководителя. Рассмотрим возможные методы мотивации для разных групп работников, а также варианты управления действующими в банках способами и методами мотивации для более эффективного их использования в практике управления персоналом.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают:

ѕ руководители (48%) - отсутствие необходимости в полной мере использовать на работе интеллектуальные и физические способности;

ѕ специалисты (30%) - отмеченный выше фактор, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

ѕ операционисты (33%) - слабую моральную заинтересованность.

Итак, резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом коммерческого банка заключаются в материальном вознаграждении, моральном стимулировании, продвижении по службе, а также в условиях труда, возможности самореализации, психологическом климате и т.д. Этот набор рычагов стимулирования персонала имеет свои особенности.

Исследования российских авторов показывают, что сегодня лишь 10,3% специалистов коммерческих банков полностью удовлетворены системой морального стимулирования; 40,2% - не удовлетворены; 49,4% - в основном удовлетворены [22].

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки отличия, награды, благодарности в устной или письменной форме) и порицание. Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий в значительной степени зависит от индивидуально-психологических особенностей работника, его уровня духовного развития, приоритетов, предпочтений, возраста и т.д. Для использования данного фактора мотивации нужно хорошо знать коллектив - только тогда моральные стимулы дадут ощутимый эффект.

Возможным вариантом морального стимулирования можно считать и привлечение сотрудников к управлению банком. Работник, вовлеченный в процессы анализа, прогнозирования, планирования, создания стратегии и тактики, почувствует свою сопричастность, ощутит собственную роль в общем успехе кредитной организации.

Резервы усиления мотивации труда есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего карьерного роста оценивают как хорошие лишь 15,8% респондентов. В большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения операционисты (38,1% оценили эти условия как плохие). А ведь именно операционистам, средний возраст которых 26-40 лет (57,1%), хотят видеть перспективу дальнейшего повышения в должности. Причем у 23,8% операционистов квалификация выше, чем того требует их работа.

Условия труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности) в коммерческих банках России как «очень хорошие» оценивают только 6,7% руководителей и 5,0% специалистов. Таким образом, можно сделать вывод, что в банках условиям труда не уделяется достаточно внимания.

Поведение человека и его активность, в том числе в трудовой деятельности, во многом определяются коллективом, в котором он работает. Исследователями установлено, что в присутствии других людей повышается продуктивность у 40% испытуемых, у четверти она снижается, а у остальных практически не изменяется. Зная этот факт, можно управлять мотивацией путем балансирования индивидуальной и групповой мотивации для достижения высокой производительности труда как отдельного работника, так и коллектива. Групповая работа - одна из особенностей работы в коммерческом банке, поэтому улучшению психологического климата менеджеры обязательно должны уделять самое пристальное внимание.

Наряду с материальными и моральными стимулами мотивировать высокоэффективный труд могут и мотивы, способные удовлетворить потребности в самореализации и самовыражении. У каждого человека своя иерархия потребностей высшего уровня в зависимости от системы его ценностей, талантов, особенностей психики. Но можно выделить ценности, общие для трудового поведения работников коммерческого банка. По данным опросов, возможность реализовать себя отмечают как наиболее привлекательную сторону деятельности 18,5% руководителей, 25,7% специалистов и 15,6% операционистов.

В современных теориях персонального менеджмента считается недопустимым оставлять в неизменном состоянии квалификационный уровень и должностной статус основного кадрового состава. Каждый работник банка вправе рассчитывать на рост и совершенствование своего профессионального мастерства в процессе трудовой деятельности. Повышение квалификации банковских работников эффективно тогда, когда носит регулярный характер.

Анализ зарубежного опыта показывает, что периодичность повышения квалификации для руководителей высшего и среднего звена составляет 3 года, для низшего -- 5 лет (может быть чаще для сотрудников, связанных с приоритетными сферами деятельности банка), для ведущих специалистов и экспертов - 2 года, для технических исполнителей - 6-7 лет.

Банковский менеджмент в разных странах имеет свои особенности - как позитивные, так и негативные. Например, основные черты американского банковского менеджмента: повышенная текучесть кадров (до 20-25% в год); неэффективная работа с резервом на выдвижение; контрактная система с ограничением до 3-4 лет; широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих. Японская система управления кадрами в коммерческих банках позволяет более эффективно управлять персоналом, чем подобные системы в Европе и США. Так, производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы. У банковского менеджмента в Японии есть ряд особенностей:

ѕ отбор будущих работников осуществляется на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу дополнительно слушают лекции практиков из числа руководителей банков. Перспективным студентам полностью или частично оплачивается учеба, выдаются повышенные стипендии. Затраченные банком средства могут быть долгосрочными кредитами либо погашаются после нескольких лет работы;

ѕ родителям, работающим в банках и желающим сохранить семейную традицию, предоставляются ссуды, готовятся рабочие места для их детей. Используемая в банках система пожизненного найма гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

ѕ сотрудники банков постоянно повышают свою квалификацию в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

ѕ широко практикуется система моральных поощрений и рангового продвижения по службе;

ѕ постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

ѕ в штатах банков работают наставники - опытные менеджеры, в течение нескольких лет осуществляющие шефство над молодыми сотрудниками.

На немецкий банковский менеджмент значительное влияние оказало слияние кредитных организаций. ГДР и ФРГ в конце 80-х - начале 90-х гг. Здесь тоже существуют высококвалифицированные кураторы, опекающие молодежь. Интересно также, что в банках Германии используются различные виды оплаты труда - в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п. Жесткая конкуренция на финансовом рынке Франции обусловила некоторые особенности управления персоналом в банках:

ѕ повышенные расходы на подготовку персонала (до 12 против 5-6% в США);

ѕ координирующая роль Центробанка Франции, выражающаяся в разработке методологии персонального менеджмента;

ѕ использование конкурсов при замещении различных должностей, тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

ѕ обучение всех банковских служащих по программе «Психология общения»;

ѕ постоянное информирование персонала об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

Как показывает не только отечественный, но и зарубежный опыт, персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. В условиях нестабильности экономики и неустойчивости финансового рынка задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления банковским персоналом становится жизненно важной и необходимой. В качестве приоритетных направлений кадровой политики кредитное учреждение должно рассматривать повышение эффективности системы подбора, подготовки и расстановки кадров, совершенствование системы мотивации персонала и развитие корпоративной культуры. Необходимо обеспечить оптимальное сочетание материальных и нематериальных стимулов к повышению производительности и качества труда, развитию инициативы, поиску новых технологических решений.

Целесообразно изменить систему формирования резерва руководящих кадров, особенно высшего звена управления, планирования должностного роста перспективных молодых специалистов, повышения квалификации кадров. Должна получить развитие система ротации и перемещения по горизонтали управления наиболее квалифицированных специалистов. Важно также создать условия, позволяющие каждому сотруднику реализовать свои творческие способности, получить возможность повышения уровня профессиональных знаний, понимать систему оценки результатов его труда и видеть перспективу должностного роста.

Заключение