Фінансовий менеджмент в комерційному банку

1) нарахування на заробітну платню;

2) обов'язкові платежі до цільових позабюджетних фондів та місцеві податки і збори;

3) податки: на прибуток; податок на додану вартість.

Ключовим поняттям у плануванні дохідної частини бюджету виступає операційна маржа, яка слугує відправною точкою для складання іншої складової системи фінансового планування -- плану банківських операцій.

У даному аспекті мінімальна операційна маржа -- це мінімальний розмір річного, щоквартального, щомісячного і щоденного операційного прибутку банку як різниці між отриманими доходами і операційними витратами за активно-пасивними, комісійними і торговими операціями, розрахованої в абсолютному вираженні. Вона забезпечує беззбиткову діяльність банку протягом планового періоду і включає мінімальну маржу між отриманими відсотками і відсотками, сплаченими за активно-пасивними операціями, і мінімальну маржу між отриманими і сплаченими комісіями, а також фінансовий результат з торгових операцій банку. Мінімальна операційна маржа планується на підставі планових величин умовно-постійних і умовно-змінних витрат, які мають бути покриті доходами.

Достатня операційна маржа -- це розмір річного, щоквартального, щомісячного і щоденного операційного прибутку банку, що забезпечує не тільки покриття всіх витрат, а й необхідне зростання величини капіталу банку. Вона забезпечує необхідний приріст капіталу банку протягом планового періоду і включає достатню маржу між отриманими відсотками і відсотками, сплаченими за активно-пасивними операціями і достатню маржу між отриманими і сплаченими комісіями, і фінансовий результат з торгових операцій банку. Достатня операційна маржа планується на підставі планового приросту прибутку банку.

Після визначення розмірів мінімальної необхідної операційної маржі розробляється детальний план банківських операцій, основна мета якого -- забезпечити повне своєчасне виконання прибуткової частини бюджету за рахунок детального планування обсягів і структури майбутньої операційної діяльності.

У свою чергу бюджет і план банківських операцій містять повний перелік базових показників на плановий період і є основою для розрахунку прогнозних форм фінансової звітності, обов'язкових та оцінювальних нормативів і показників ефективності роботи банку, до яких у першу чергу належать:

· прогнозний баланс і звіт про фінансові результати;

· прогноз дотримання нормативів НБУ;

· прогнозний розрахунок системи внутрішніх показників платоспроможності, ліквідності та ефективності роботи банку.

Такі розрахунки дозволяють з'ясувати, чи не заважатиме виконання поставлених і запланованих у бюджеті і плані банківських операцій завдань дотриманню вимог контролюючих органів внутрішніх нормативів банку. У разі відсутності таких суперечностей узгодження витратної і дохідної частин бюджету можна вважати завершеним.

Комплексний фінансовий план розробляється на базі попередньо узгоджених між собою документів: фінансової моделі, плану руху капіталу, плану розробки та впровадження нових програм і проектів, плану банківських операцій, бюджету і розрахунку прогнозних показників.

Слід зазначити, що ефективне фінансове планування і бюджетування повинно здійснюватися у двох напрямах.

Перший напрям -- розроблення показників, нормативів, лімітів для банку в цілому, із поділом за окремими видами банківських операцій.

Другий напрям -- підготовка функціональних планів і бюджетів, тобто бюджетів окремих підрозділів банку. Таким чином, підрозділ банку, для якого може бути складений окремий бюджет і передбачений контроль за його виконанням, є бюджетним центром, або центром відповідальності.

Взаємозв'язок цих напрямів полягає в тому, що на основі бюджетів окремих підрозділів визначається ставка розподілу їх видатків за окремими видами банківських операцій. Це дає можливість визначити нормативну калькуляцію собівартості того чи іншого виду банківських операцій. На основі бюджетів усіх підрозділів складається зведений бюджет, фінансова модель і план робіт банку.

Зведений фінансовий план являє собою сукупність фінансових планів (планів робіт і бюджетів) усіх підрозділів банку. Стосовно централізації фінансового планування та участі окремих підрозділів у процесі складання і затвердження бюджетів слід зазначити, що існує два протилежні підходи вирішення цієї проблеми: розроблення фінансового плану «згори донизу» і «знизу догори».

Якщо процес іде «згори донизу», фінансові і оперативні завдання розробляє керівництво банку, виходячи з необхідних результатів. Потім окремі підрозділи подають свої бюджети, де вказують, як саме вони планують досягти намічених показників. Такий підхід особливо ефективний, коли установа мусить швидко реагувати на зміни зовнішніх умов, або якщо перед нею стоїть завдання перебудувати свої дії так, щоб зберегти чи максимізувати прибутковість операцій. При підході «знизу догори» окремі підрозділи подають свої плани для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку в межах загальних напрямів, розроблених вищим рівнем управління банку. Такий підхід ефективний в умовах налагодженої системи фінансового планування і стабільної роботи банку та забезпечує більше залучення персоналу до розроблення кінцевих результатів діяльності. Спочатку керівники різних підрозділів (відділів, служб) складають плани стосовно діяльності, за яку вони відповідають, потім ці бюджети послідовно узагальнюються і координуються на вищому рівні управління. Наступним результатом практичного застосування фінансового планування є наявність різноманітних технологій планування бюджету, які з'явилися в результаті відмінностей банків за розміром, видами бізнесу і професійним рівнем персоналу:

1 Багатоваріантність планів, за якої для ухвалення рішення готується й аналізується кілька варіантів плану бюджету. Це характерно для великих організацій, де у процесі планування бере участь обмежена група висококваліфікованих фахівців. Використовується в банках з високим ступенем централізації управління.

2 Ітераційне планування, що полягає в багаторазовому узгодженні бюджету на різних рівнях відповідальності. Така технологія характерна для великих організацій, в яких у процесі бюджетування бере участь багато фахівців -- від керівників до кінцевих виконавців. Ця технологія є кращою для банків з менш твердою централізацією управління.

3 Планування «від досягнутого». Ця технологія застосовується як в умовах стійкого, добре прогнозованого бізнесу, так і у випадках, коли неможливо зібрати і якісно обробити інформацію про перспективи діяльності (планування «на око»).

За такого підходу фактичні показники попереднього періоду використовуються як база для розрахунку планових показників. Планові показники розраховуються з певним приростом і коригуються з урахуванням змін в економіці, фінансовій політиці держави та законодавчому полі здійснення банківської діяльності. Перевагою такого методу є його простота, оскільки він не потребує значних видатків на розрахунки. Цей метод завдяки його простоті набув широкого практичного застосування. Але він має й недоліки: насамперед, не аналізується доцільність видатків, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. Це може призвести до того, що центрам відповідальності, які мають перевищення бюджету, у наступному періоді можуть бути додатково надані ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

1 Планування «з нуля», -- це метод планування, за якого менеджери постійно повинні обґрунтовувати заплановані доходи, видатки та інші показники так, начебто вони здійснюють свою діяльність уперше. Бюджетування «з нуля» вимагає від кожного центру відповідальності детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. На відміну від попереднього, цей метод дає змогу виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. Проте він дорожчий, оскільки потребує значних затрат часу і коштів.

5 Технологія «Rolling Budget» характерна для венчурних напрямів, коли ситуація, як зовнішня, так і внутрішня, здатна різко змінюватися. Така технологія дозволяє здійснювати оперативне коригування планів на підставі аналізу результатів виконання бюджету на попередніх етапах планування. Найбільша увага тут приділяється плануванню бюджету з урахуванням поведінки ринку.

Як бачимо, існує значна кількість різноманітних методологічних підходів до процедури фінансового планування і бюджетування в комерційному банку. Тому надзвичайно важливе значення має вибір правильної моделі побудови і виконання фінансових планів, яка має висвітлювати такі питання:

· порядок формування, узгодження та підготовки до затвердження фінансового плану;

· порядок затвердження і виконання фінансового плану;

· порядок коригування і внесення змін до бюджету та інших складових фінансового плану;

· аналіз результатів роботи і контроль виконання фінансових планів.

Формування, узгодження і підготовка комплексного фінансового плану до затвердження керівництвом банку проходить у декілька етапів.

Перший передбачає формування керівництвом основних напрямів політики банку, пріоритетів та програм і доведення їх до підрозділів та осіб, які відповідають за підготовку фінансових планів. Оскільки фінансовий план є невід'ємною частиною стратегічного і тактичного плану й відображає певні етапи досягнення стратегічних цілей, насамперед необхідно поінформувати всі зацікавлені сторони про політику банку на бюджетний період. Тому першим етапом фінансового планування є доведення вищим керівництвом політики банку до керівників підрозділів та інших осіб, що беруть особисту участь у підготовці фінансових планів.

Другий етап являє собою збір, оцінку і консолідацію інформації, підготовку й узгодження вихідних даних (кошторисів і планів робіт) на рівні всіх підрозділів банку:

· визначення планових обсягів і планової прибутковості з усіх видів операцій;

· визначення планових лімітів видатків на утримання банку;

· визначення планових норм і витрат капіталу банку;

· обґрунтування впровадження нових програм і проектів;

· формування планів руху капіталу;

· визначення дохідної частини бюджету (мінімальної і достатньої маржі);

· розрахунок податкових платежів і обов'язкових відрахувань.

Третій етап -- попереднє формування фінансового плану: підготовка фінансової моделі і плану банківських операцій; формування консолідованого бюджету банку і бюджетів підрозділів; попередній розрахунок прогнозних показників.

Четвертий -- документування, або перенесення фінансового плану на папір шляхом формування фінансової моделі, планів руху капіталу, планів банківських операцій, планів нових програм і проектів, бюджетів, прогнозних показників, а також складання пояснювальних записок до них. У випадку виникнення розбіжностей між підрозділами, підготовку даних для узгодження з правлінням здійснюють у кількох варіантах.

П'ятий -- обговорення фінансової моделі і бюджету з вищим керівництвом. Огляд і оцінка фінансового плану, переговори і координація планів з керівництвом, вироблення загальної думки, узагальнення та аналіз результатів обговорення.

Завершальним етапом є безпосередня підготовка одного або декількох варіантів фінансового плану до затвердження керівництвом банку.

Керівництво банку розглядає запропоновані варіанти фінансових планів, вибирає оптимальний і затверджує його

Для ефективного виконання фінансового плану всі підрозділи банку зобов'язані дотримуватися у своїй роботі затверджених фінансових показників. По завершенні звітного періоду (місяця, кварталу, року) планово-аналітична служба готує звіт про виконання фінансового плану, у тому числі з поділом за підрозділами. Пакет документів у вигляді звіту про виконання фінансового плану банку з висновками і пропозиціями передається на розгляд керівництву банку.

За результатами аналізу фактичного виконання планових показників керівництво приймає рішення щодо подальшої діяльності і, в разі потреби, про коригування фінансових показників на майбутній період з метою їх оптимізації в мінливих умовах роботи банку.

Таким чином, фінансове і бюджетне планування є не тільки невід'ємною частиною процесу планування, а й важливою частиною фінансового менеджменту, оскільки воно визначає цілий ряд оперативних параметрів для банку в цілому і для всіх підрозділів зокрема, на підставі яких може проводитися щомісячна перевірка. Розбіжності фактичних показників із запланованими є раннім сигналом того, що результати, у тому числі й ризики, можуть відхилятися від допустимого і прийнятного рівня в бюджетному році.