Организация и управление запасами на предприятии ООО "Эльдорадо"

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. От ликвидности баланса следует отличать ликвидность активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.

Группировку активов и пассивов приведем в табл. 2.1.

Таблица 2.1 Анализ ликвидности баланса ООО «Эльдорадо»

Наименование статей	Абсолютные величины, тыс. руб.	Относительные величины, %
	2006	2007	2008	Изменения (+,-)	2006	2007	2008	Изменения(+,-)
				5=4-3				8=7-6
Наиболее ликвидные активы (А1)	670	47 181	717	47	0,04	0,73	0,01	-0,03
Быстро реализуемые активы (А2)	9290	58116	135333	126 043	0,61	0,89	2,04	1,43
Медленно реализуемые активы (А3)	61	3 329	12 075	12 014	0,00	0,05	0,18	0,18
Труднореализуемые активы (А4)	1 502 991	6 394 591	6 473 440	4 970 449	99,34	98,33	97,76	-1,57
Итого активы	1 513 012	6 503 217	6 621 565	5 108 553	100	100	100	0,00
Наиболее срочные обязательства (П1)	1 495 341	335 002	12 959	-1 482 382	98,83	5,15	0,20	-98,64
Краткосрочные пассивы (П2)	11481	0	0	-11 481	0,76	0,00	0,00	-0,76
Долгосрочные пассивы (П3)	0	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0,00
Постоянные, или устойчивые пассивы (П4)	6 190	6 168 216	6 608 607	6 602 417	0,41	94,85	99,80	99,40
Итого пассивы	1 513 012	6 503 218	6 621 566	5 108 554	100	100	100	0,00

Из таблицы 2.1 видно, что наиболее ликвидные активы увеличились на предприятии на 47 тыс. руб., значительно увеличились труднореализуемые активы на 4 970 449 тыс. руб. В структуре пассивов значительно уменьшились наиболее срочные обязательства, которые снизились на 1 482 382 тыс. руб., с 1 495 341 тыс. руб. в 2006 году до 12 959 тыс. руб.

Для анализа платежеспособности предприятия рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности и ликвидности предприятия. Коэффициенты следует рассчитывать парами (на начало и конец периода), если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).

Рассмотрим динамику показателей, характеризующих ликвидность ООО «Эльдорадо» (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Показатели ликвидности ООО «Эльдорадо»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение
1. Общий показатель платежеспособности (L1)	0,004	0,231	5,556	5,55
2. Коэффициент абсолютной ликвидности(L2)	0,0004	0,1408	0,0553	0,05
3. Коэффициент «критической» оценки(L3)	0,01	0,31	10,50	10,49
4. Коэффициент текущей ликвидности(L4)	0,01	0,32	11,43	11,42
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала(L5)	-0,00004	-0,01471	0,08933	0,09
6. Доля оборотных средств в активах (L6)	0,01	0,02	0,02	0,02
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)	-637,50	-2,08	0,91	638,41

Из таблицы видно, что все показатели ликвидности имеют тенденцию повышения. Тем не менее, общий показатель платежеспособности имеет значительную тенденцию прироста на 5,55, и превышает нормальное ограничение, т.е. более 1. Коэффициент абсолютной ликвидности несмотря на увеличение в анализируемом периоде значительно ниже нормального ограничения L2? 0,2 ? 0,7, (зависит от отраслевой принадлежности предприятия, оптимальное значение 0,3 ? 0,4). Коэффициент «критической оценки» значительно превышает в 2008 году требуемое значение, допустимое 0,7 ? 0,8; желательно L3= 1.

На рис. 2.2 приведена динамика изменения показателей ликвидности.



Рис. 2.2 Динамика изменения показателей ликвидности ООО «Эльдорадо»

Оценка финансового состояния организации будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Анализируя платежеспособность, сопоставляют состояние пассивов с состоянием активов. Это дает возможность оценить, в какой степени организация готова к погашению своих долгов. Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка степени независимости от заемных источников финансирования.

Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам ее финансово-хозяйственной деятельности. Показатели, которые характеризуют независимость по каждому элементу активов и по имуществу в целом, дают возможность измерить, достаточно ли устойчива анализируемая организация в финансовом отношении.

В таблице 2.3 приведены показатели финансовой устойчивости ООО «Эльдорадо».

Таблица 2.3 Показатели финансовой устойчивости ООО «Эльдорадо»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонение
Коэффициент капитализации (плечо финансового рычага)	243,43	0,05	0,002	-243,43
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	-637,50	-2,08	0,91	638,41
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	0,004	0,95	1,00	0,99
Коэффициент финансирования	0,004	18,412	509,963	509,96
Коэффициент финансовой устойчивости	0,004	0,948	0,998	0,99

Из таблицы видно, что коэффициент капитализации значительно снизился, что обусловлено увеличением собственного капитала ООО «Эльдорадо» в анализируемом периоде. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников, и по состоянию на 2008 год имеет нормальное значение.

Значительный рост коэффициента финансирования, который составил 509,963 в 2008 году, что обусловлено значительным ростом собственного капитала и отсутствием на предприятии заемных ресурсов.

Динамика изменения показателей финансовой устойчивости приведена на рис. 2.3.

Рис. 2.3 Динамика изменения показателей финансовой устойчивости ООО «Эльдорадо»

Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

Показатели финансовых результатов (прибыли) характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия по всем направлениям его деятельности: производственной, сбытовой, снабженческой, финансовой и инвестиционной. Они составляют основу экономического развития предприятия и укрепления его финансовых отношений со всеми участниками коммерческого дела.

Различают рентабельность всего капитала, собственных средств, производственных фондов, финансовых вложений, перманентных средств и др. (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Показатели рентабельности ООО «Эльдорадо»

№	Наименование показателя	2006	2007	2008	Отклонения (+,-)
1	Рентабельность продаж	-	44,54	51,82	59,00
2	Чистая рентабельность	-	41,88	273,68	286,97
3	Экономическая рентабельность	-	0,33	2,12	2,28
4	Рентабельность собственного капитала	-	0,35	2,12	40,40

Из таблицы видно, что рентабельность продаж значительно увеличилась в анализируемом периоде на 59 %, и составила 51,82 %, что является положительным фактором деятельности на предприятии. На рис. 2.4 приведена динамика изменения показателей.



Рис. 2.4 Динамика показателей рентабельности ООО «Эльдорадо»

Следовательно, в ООО «Эльдорадо» все показатели имеют положительную динамику, что показывает нормальное финансовое состояние.

Глава 3. Политика управления запасами и основные направления её совершенствования в ООО "Эльдорадо"

3.1 Анализ затрат на закупку и хранение материальных ресурсов

Логистическая система управления запасами проектируется в целях непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

- учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

- определение размера гарантийного (страхового) запаса;

- расчет размера заказа;

- определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

1) система управления запасами с фиксированным размером заказа;

2) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами [1, с. 236].

Учет текущего уровня запаса в каждой системе происходит по-разному. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе, и это можно рассматривать как основной ее недостаток. Напротив, система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля за количеством запаса, и в этом заключается ее основное преимущество перед первой системой.

Прежде чем приступить к определению размера гарантийного (страхового) запаса, дадим определение запаса. Запасы сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции представляют собой материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления. Все запасы производства определены как совокупные, которые подразделяются на два вида: производственные и товарные. По исполняемой функции все совокупные запасы производства подразделяются на текущие, подготовительные, гарантийные (или страховые), сезонные, переходящие.

Данные для каждой графы предлагаем сформировать следующим образом.

Графа 1 "Номенклатурный номер" - указывается номенклатурный номер базы данных программного обеспечения предприятия.

Графа 2 "Наименование"; графа 3 "Единица измерения"; графа 4 "Потребность материалов на месяц, ед. изм.", далее - ПМ; графа 5 "Цена за единицу измерения, руб." - переносятся из базы данных предприятия на основе утвержденной плановой потребности.

Графа 6 "Суточная потребность, ед. изм.", далее - СП, рассчитывается делением ПМ (гр. 4) на число рабочих суток в текущем месяце.

Графа 7 "Остаток на текущий момент, ед. изм.", далее - ОТМ, формируется из оборотной ведомости на дату формирования отчета. Данный показатель будет правильным только при условии оперативного учета движения материалов.

Графа 8 "Число суток, на которое рассчитан страховой запас, сутки", далее - X, определяется на основе "предположений" менеджера по закупкам или руководства, если используется метод определения объема страхового запаса на основе суточного потребления. Значение X зависит от таких факторов, как важность этого материала для производственного процесса и общая доступность. Может колебаться для различных материалов от 0 до 15 дней.

Графа 9 "Время для выполнения заказа, сутки", далее - ВЗ, определяется для каждой номенклатурной позиции отдельно и может быть рассчитана как средневзвешенная величина нескольких периодов поставки от одного поставщика. Также ВЗ может определяться менеджером по закупкам, но следует помнить, что время выполнения заказа в базе данных описывается одним параметром, а на самом деле складывается из нескольких компонентов:

- время, необходимое поставщику для производства, упаковки и отгрузки товара;

- время транспортировки от поставщика до склада покупателя;

- время, необходимое для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию.

Планируемое ВЗ заносится в карточку товара, находится в базе данных с возможностью корректировать данный показатель при необходимости.

Графа 10 "Точка заказа, ед. изм.", далее - ТЗ. Точка заказа (ТЗ) - это то количество материалов, при котором покупатель должен подавать поставщику заказ на пополнение. Расчет производится так:

ТЗ = СП(X + ВЗ), или гр. 10 = гр. 6(гр. 8 + гр. 9).

Графа 11 "Количество суток до точки заказа, сутки", далее - Сут. ТЗ, рассчитывается так:

Сут. ТЗ = (ОТМ - ТЗ) / СП, или гр. 11 = (гр. 7 - гр. 10) / гр. 6.

Графа 12 "Количество материалов, необходимое к закупке, ед. изм", далее - ЗМ, рассчитывается так:

ЗМ = ПМ - ОТМ + ТМ, или гр. 12 = гр. 4 - гр. 7 + гр. 10.

Графа 13 "Заключение", сравниваются гр. 11 и сумма (гр. 8 + гр. 9).

Если СутВЗ > (X + ВЗ),

или гр. 11 > (гр. 8 + гр. 9),

то на дату формирования отчета заказ к поставщику не размещается.

Если СутВЗ <= (X + ВЗ),

или гр. 11 > (гр. 8 + гр. 9),

то на дату формирования отчета заказ к поставщику размещается в объеме, равном ЗМ (гр. 12), с округлением до объема тарного места.

Схема оперативного отчета остатков материалов (товаров) опробована на данных предприятия ООО «Эльдорадо».

Таблица 3.1 Схема оперативного отчета остатков материалов (товаров)

Номенклатурныйномер

Наименование

Ед. изм.

Потребностьв материалена месяц, ед. изм. (ПМ)

Цена за ед.изм., руб.

Суточная потребность,ед. изм. (СП)

Остаток на текущий момент, ед. изм.(ОТМ)

Число суток,на которое рассчитан СЗ,сутки (X)

Время длявыполнениязаказа, сутки (ВЗ)

Точка заказа,ед. изм.(ТЗ)

Число суток, до ТЗ (Сут. ТЗ)

Количествоматериалов,необходимоек закупке (ЗМ)

Заключение

Гр. 1

Гр. 2

Гр. 3

Гр. 4

Гр. 5

Гр. 6

Гр. 7

Гр. 8

Гр. 9

Гр. 10

Гр. 11

Гр. 12

Гр. 13

Из плановой потребности на месяц

Из плановойпотребности

Из плановойпотребности

ПМ/число рабочих суток

Из оборотнойведомости

Определяется руководителем

Из карточки товара

СП(X + ВЗ), илигр. 6 (гр. 8 +гр. 9)

(ОТМ - ТЗ) / СП,или (гр. 7 - гр. 10) /гр. 6

ПМ - ОТМ + ТЗ, или гр. 4 - гр. 7 + гр. 10

Таблица 3.2 Пример оперативного отчета остатков материалов предприятия ООО «Эльдорадо» на 04.05.2009

Номенклатурныйномер	Наименование	Ед. изм.	Потребностьв материалена месяц, ед. изм. (ПМ)	Ценаза ед. изм.,руб.	Суточная потребность,ед. изм. (СП)	Остаток на текущий момент, ед. изм.(ОТМ)	Число суток,на которое рассчитан СЗ,сутки (X)	Время длявыполнениязаказа, сутки (ВЗ)	Точка заказа,ед. изм.(ТЗ)	Число суток, до ТЗ (Сут. ТЗ)	Количествоматериалов,необходимоек закупке (ЗМ)	Заключение
Гр. 1	Гр. 2	Гр. 3	Гр. 4	Гр. 5	Гр. 6	Гр. 7	Гр. 8	Гр. 9	Гр. 10	Гр. 11	Гр. 12	Гр. 13
М003181	1	кг	27 000	13,04	900	73 300	0	25	22 500	56	-	56 > 25 не требует
М003194	2	кг	41 523	10,06	1 384	53 800	0	25	34 600	14	22 323	14 < 25 заказ!
М003177	3	кг	3 545	23,00	118,2	3 900	2	10	1 418	21	-	21 > 12 не требует
М010131	4	шт.	25	59,0	0,83	15	6	3	8	8	18	8 < 9 заказ!
М000406	5	м	500	25	16,7	10	0	7	117	7	607	7 = 7 заказ!
М002001	6	шт.	630 500	0,22	21 017	320 000	1	5	126 102	9	-	9 > 6 не требует

Использование в программном обеспечении любого производственного предприятия данного оперативного отчета позволит:

- обеспечить ритмичные поставки, исключив человеческий фактор;

- исключить возможность образования простоев оборудования;

- минимизировать запасы;

- оптимизировать затраты на транспорт.

В ходе исследования и оценки ООО «Эльдорадо» были выявлены типичные проблемы в процессе управления многономенклатурными товарными запасами. Анализ показал слабую интеграцию между подразделениями предприятия, что позволило сделать вывод о наличии ограниченной функциональной интеграции между структурными подразделениями ООО «Эльдорадо». Это не позволяет обеспечить оптимальное выполнение единых целей, стоящих перед и предприятием в целом.

Выявлены факторы слабой интеграции, среди которых можно определить: информационная разобщенность служб предприятия; длительность процесса принятия решений, затрагивающих интересы различных служб; отсутствие достаточного уровня контроля за материальными потоками; и др.

Несовершенство ООО «Эльдорадо» ведет к значительным затратам, связанным с управлением товарными запасами, например, связанным с хранением больших запасов, величина которых превышает 6 млрд. руб. Это обуславливает ежегодные затраты только на их хранение в размере 900 млн. руб.

При этом, в силу указанных недостатков в управлении товарными запасами, на ООО «Эльдорадо» не удается избежать в структуре запасов неликвидов, доля которых в общей величине товарных запасов составляет 7%.

В рамках ООО «Эльдорадо» не удается избежать дефицита, либо избытка запасов. Так, только по центральным складам предприятия сверхнормативные запасы превышают 400 млн. руб., хотя на этом фоне по некоторым позициям наблюдается дефицит.

Дополнительные издержки на управление товарными запасами ООО «Эльдорадо» ведут к увеличению материалоемкости производства, и соответственно, к увеличению материальных затрат (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Оценка общей материалоемкости и материалоотдачи ООО «Эльдорадо»

Показатели	2006	2007	2008	Отклонения показателей 2008 к
				2006	2007
				абс.	%	абс.	%
Объем продукции, млн.руб.	107381	125930	132531	+25150	+23,4	+6601	+5,2
Себестоимость продукции, млн. руб.	93724	108270	119523	+25799	+27,5	+11253	+10,4
Материальные затраты, млн. руб.	68432	83471	91629	+23197	+33,9	+8158	+9,8
Доля материальных затрат в себестоимости, %	73,0	77,1	76,7	+3,7	--	-0,4	--
Материалоемкость, коп.	63,73	66,28	69,14	+5,41	+8,5	+2,86	+4,3
Материалоотдача, руб.	1,569	1,509	1,446	-0,123	-7,8	-0,062	-4,1

Однако следует заметить, что на центральных складах предприятия приемлемый уровень контроля и эффективности управления товарными запасами, что выражается в ускорении оборачиваемости товарных запасов (таблица 3.4).

Таблица 3.4 Оборачиваемость товарных запасов на центральных складах ООО «Эльдорадо»

Год	Показатель	Закупающее подразделение	Средняя величина
		УСМм	УСМт	УВК	УЗРПи
2007	Оборачиваемость, раз	17	22	113	74	38
	Среднее время хранения, дн.	22,1	16,2	3,2	5,0	79,5
2008	Оборачиваемость, раз	18	25	107	72	40
	Среднее время хранения, дн.	20,2	14,6	3,4	5,0	9,0

Указанные недостатки ведут к снижению не только рентабельности, но и снижению конкурентоспособности продукции предприятия, что подтверждает необходимость разработки механизмов рационального управления товарными запасами.

В рамках предложенного подхода необходимо учитывать взаимосвязи между стратегическими и оперативными задачами. Рассмотрение вопроса повышения эффективности управления товарными запасами необходимо начинать именно с построения стратегии управления товарными запасами, находящейся в прямой связи со стратегическими задачами предприятия.

Построение политики управления товарными запасами на основе учета стратегических задач должно позволить сформировать единую политику управления предприятием и цели, стоящие перед различными подсистемами предприятиями, в т.ч..

Учитывая взаимосвязь между стратегическими и оперативными задачами, предложена обобщенная модель рационального управления товарными запасами, которая представлена на рис. 3.1.

Данная модель направлена на решение многокритериальной задачи по снижению затрат в минимизации величины товарных запасов при одновременном повышении уровня обслуживания потребителей материальных ресурсов.

Общую методику формирования модели рационального управления товарными запасами с учетом взаимосвязи стратегических и оперативных задач можно представить следующим образом:

построение стратегии предприятия, определение ее влияния на управление товарными запасами;

на основе определенных взаимосвязей, осуществление стратегического выбора при построении (выбор между собственным выполнением функций и выполнением их сторонней компанией);

формирование стратегии взаимоотношений с контрагентами;

формирование стратегических параметров внутренних элементов;

определение связи между стратегическим и оперативным уровнем задач;

построение задач управления и совершенствования на оперативном уровне;

реализация методик, технологий для решения поставленных задач;

внесение изменений в существующую политику управления товарными запасами под воздействием внутренних и внешних факторов.



Рис. 3.1 Модель рационального управления товарными запасами

При этом после постановки стратегии предприятия одной из важнейших задач стратегического характера, решаемых на первых этапах совершенствования (построения), является задача «производить или покупать» для выбора направлений совершенствования («внутреннего» или «внешнего»).

В ходе стратегического выбора должен решаться вопрос совершенствовать элементы в рамках предприятия («внутреннее» совершенствование) или за его пределами («внешнее» совершенствование).

На стратегический выбор влияет большое количество факторов, среди которых можно выделить: стратегическая важность элемента, преимущество в издержках, вклад элемента в создание ценности продукта, наличие прочих конкурентных преимуществ.

После осуществления выбора между «внутренним» и «внешним» улучшением процесса управления товарными запасами строится стратегия по этим двум составляющим. В рамках организации взаимоотношений с внешними поставщиками (внешнее улучшение) необходимо определить следующие стратегические параметры:

оптимальное количество поставщиков (один, два, несколько);

критерии выбора поставщиков (качество, затраты, уровень технологий);

территориальное распределение поставщиков (удаленные, близкие и т.п.);

критерии и порядок интеграции поставщиков в цепь поставок;

уровень обслуживания и др.

В рамках внутренних элементов необходимо решить ряд стратегических задач:

- определить оптимальное количество и расположение складов, оборудования на них, и зон ими обслуживаемых;

- определить оптимальные способы складирования, минимизирующие затраты по хранение и поиску необходимых материальных ресурсов;

- определить необходимый вид транспорта для каждого вида перевозок в зависимости от срочности поставок, количества перевозимого груза и др.;

- определить оптимальную структуру товарных запасов;

- выбрать способ (систему) контроля, планирования и пополнения товарных запасов и др.

Список стратегических задач может быть значительно расширен и может определять другие соотношения между элементами.

При этом, на наш взгляд, целесообразно закрепить указанные параметры в рамках разрабатываемых стандартов предприятий.

3.2 Имитационное моделирование как инструмент повышения эффективности управления запасами

Большинство специалистов в предмет управленческого учета включали задачи, связанные с планированием объема производимых партий готовой продукции, контролем и управлением запасами, формированием моделей учета затрат и доходов, а также осуществлением капиталовложений.

Для решения поставленных задач требовались количественные методы, в результате совокупность методик управленческого учета была значительно расширена до таких методов, как линейное программирование, имитационное моделирование (аналитическая модель, детерминированная модель, стохастическая модель), регрессионно-корреляционный анализ, многоступенчатый (сегментный) анализ, системный анализ, изучение кривых экономического развития, моделирование размеров заказа.

Предложенная схема работы требует проведения ряда организационных мероприятий: разделения сбытовой территории на сектора осуществления экстренной доставки; определения и перестройки точек-доноров; создания службы доставки внутри сектора; разработки автоматизированной системы распределения товаров.

Любая территория имеет некие географические преграды, из-за которых появляются локализованные районы. Так, в городах подобными преградами могут быть железные дороги, реки, автомобильные дороги, с небольшим количеством развязок. К этому перечню необходимость добавить дорожные заторы, которые усиливают локализацию района. Очевидно, что для оптимального процесса снабжения торговых организаций, находящихся в рамках локализированного района, необходимо сформировать склады временного хранения товара, или точки-доноры, запас которых можно использовать для удовлетворения потребностей ближайших торговых точек (рис. 6). При реализации схемы организации дополнительных каналов снабжения, описанной выше, требуется географическая сегментация территории сбыта. Территория определяется количеством торговых точек, входящих в торговую сеть. При этом географическая сегментация должна учитывать стратегические цели организации и специфику товарной группы. При выявлении потенциальных территорий нужно учитывать объем товарооборота торговых точек, количество требуемых ресурсов организации, необходимых для обслуживания одного клиента одной торговой точки, потенциальный спрос на услуги точки-донора.

Основными преимуществами, которые получает организация от создания точек-доноров в схеме товародвижения, являются:

увеличение скорости реакции распределительной системы на изменения внешних факторов спроса;

повышение надежности работы распределительной системы сетевой организации;

ускорение оборачиваемости товарных запасов;

снижение запасов в торговых точках.

Исходя из предложенной схемы работы сбытовой сети необходимо определить требуемые логистические параметры для точек-доноров, позволяющие работать без потери уровня логистического обслуживания в торговых точках. Первоочередным определяющим параметром является площадь склада точки-донора, зависящая от количества обслуживаемых точек. Причем необходимо учитывать не только количество, но и суммарный товарооборот, который проходит через эти торговые точки. Помимо этого при проектировании складов точек-доноров необходимо учитывать расстояние до снабжаемых магазинов; местоположение относительно транспортных магистралей; типы товаров, проходящие через сеть; интенсивность товарных потоков снабжаемых торговых точек; требуемые уровни технологий работ; типы используемого транспорта; инфраструктуру зданий (наличие зон погрузки и разгрузки, достаточных мощностей энергии), законодательные и иные ограничения. Последовательность действий по внедрению точек-доноров в схему товародвижения представлена на рис. 7.

Важное значение в предлагаемой схеме товародвижения имеет организация секторальной службы доставки. От непосредственных решений, принятых в данной службе, зависит степень удовлетворенности покупателя. Поэтому требуется определить типы используемого транспорта, его количество, а также количество дополнительного персонала.

Отличительной особенность подхода в построение системы распределения товара с позиций логистики является акцентирование внимания на оптимизации системы в целом, а не отдельных ее элементов, и учете издержек распределения товара для всей логистической системы.

Критерием экономической целесообразности поставок через точки-доноры служит условие, при котором сопутствующие им дополнительные транспортно-складские расходы и издержки по содержанию запасов меньше, чем при прямых поставках. Наиболее важным положительным моментом в приведенных мероприятиях является снижение запасов системы в целом.

Несмотря на создание дополнительных складов в каналах распределения происходит переопределение структуры запасов распределительной системы и концентрация запасов в точках-донорах. Тем самым повышается обеспеченность запасом рядовых торговых точек в случае возникновения потребности, а излишний запас неликвидного товара сокращается, поэтому и общий уровень запасов в рамках логистической системы снизится.

Обобщены полученные результаты проведенного исследования и сформулированы выводы и рекомендации:

Применение разработанной модели товародвижения в розничных сетевых организациях позволяет снизить суммарные запасы по распределительной системе организации и увеличить оборачиваемость товарных запасов. Помимо этого происходит снижение требований к складам торговых точек из-за сокращения хранимого в них запаса.

Использование предлагаемого механизма управления запасами, для различных групп запасов и потребителей позволяет устранить существующие на ООО «Эльдорадо» неликвиды, которые на данный момент насчитывают 400 млн. руб., и, кроме того, обеспечить гибкость реагирования при их возникновении

В рамках данной работы разработана имитационная модель управления ресурсными потоками предприятия. Затраты на хранение готовой продукции часто имеют наибольший удельный вес в общей сумме затрат на распределение. Поэтому необходимо оптимизировать работу по управлению запасами на складах готовой продукции с целью сокращения нетоварных расходов.

Входными переменными для модели будут следующие величины:

средний еженедельный спрос и его среднее квадратичное отклонение;

среднее время производства дополнительной партии товара и его среднее квадратичное отклонение;

стоимость хранения единицы (одной упаковки) продукции на складе в течение суток;

величина затрат на производство дополнительной единицы продукции;

затраты, связанные с дефицитом единицы продукции;

начальный уровень запаса продукции;

период работы склада.

Итого получилось семь входных переменных, к которым нужно добавить две управляемые переменные:

объем дополнительной партии товара;

критический уровень запаса, т.е. величина запаса, при достижении которой необходимо его пополнение.

В качестве выходной переменной используем средние затраты на содержание склада готовой продукции за заданный период времени с заданным уровнем гарантии, т.е. максимальный уровень затрат, которые с заданным уровнем надежности не могут быть превышены при длительной работе склада.

Критерием эффективности в данной модели выступает условие минимума показателя эффективности при изменении управляемых переменных.

Построение имитационной модели управления ресурсными потоками состоит из двух последовательных этапов: концептуальное описание модели и алгоритм модели.

Концептуальное описание модели следующее. На предприятии имеется склад готовой продукции, где хранится запас товара, начальный уровень которого равен величине UR0. В результате удовлетворения спроса в течение рабочей недели происходит уменьшение запаса на случайную величину, которая имеет нормальное распределение с известными характеристиками: математическим ожиданием (Мз) и средним квадратическим отклонением (уз). Затраты на хранение единицы продукции в течение суток составляют С1. Если на складе недостаточно продукции для обслуживания клиента, оплатившего заказ, то предприятие выплачивает компенсацию в размере С3 за каждую недостающую единицу товара по отношению к заказанному количеству. Для избежания затрат, вызванных дефицитом товара, администрация склада периодически подает заявки на поставку дополнительной партии товара в определенном объеме Qдоп. Подача заявки производится в момент, когда уровень запаса товара снизится до критического уровня URкр. Время выполнения заявки является случайной величиной с нормальным распределением и известными характеристиками Мt и St. Затраты на поставку дополнительной единицы товара составляют С2. Период работы склада составляет Т дней.

Данная модель разрабатывается с целью установить, во-первых, критический уровень запаса URкр, при достижении которого необходимо подавать заявку на производство дополнительной партии товара; во-вторых, оптимальный объем дополнительной партии товара Qдоп.

Алгоритм модели представлен на рис. 3.3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3 Модель управления ресурсными потоками

Расчетные результаты моделирования представлены в табл. 3.5.

Таблица 3.5 Зависимость затрат на содержание склада от варьируемых переменных, тыс. руб.

Критическая величина запаса (гр. ед.)	Объем дополнительной партии продукции (гр. ед.)
	100	200	300	400	500
150	23438	19751	20200	21414	23120
250	22959	19617	21132	23395	25315
350	23020	20459	24282	29537	35024
450	23111	22262	29537	32458	37665
550	23111	25382	35024	37665	40188

Из табл. 3.5 видно, что оптимальными параметрами исследуемой системы, при которых максимальные гарантированные затраты на содержание склада минимальны, являются критический уровень запаса продукции на складе, равный 250 грузовым единицам и объем дополнительной партии продукции, равный 200 грузовым единицам.

Данная модель была разработана для ООО «Эльдорадо» и имела свое отражение в стратегическом плане развития предприятия. По расчетам планово-аналитического отдела предприятия применение данной модели в управлении ресурсными потоками предприятия позволит сократить нетоварные затраты на 15-20%, а также даст возможность оптимизировать работу склада и поднять уровень обслуживания потребителей на 5-7%, за счет своевременной отгрузки продукции.

3.3 Совершенствование логистической стратегии предприятия

Для контроля деятельности своих распределительных центров, т.е. за участком первичного распределения на линии: поставщики > распределительный центр розничной торговой сети в ООО «Эльдорадо» тенденция сопровождается усилением интеграции цепей поставок, функционирующих в рамках «первичного» и «вторичного», т.е. внутрикорпоративного, канала распределения готовой продукции среди участников розничной торговой сети, что способствует повышению ее конкурентоспособности.

Контроль за «первичным» распределением готовой продукции среди предприятий розничной торговой сети ООО «Эльдорадо» осуществляется, в первую очередь, за организацией закупок, которые должна отвечать следующим инвариантным принципам товарного обеспечения ее участников:

- равномерность, ритмичность, оперативность, технологичность поставок и их централизация;

- приемлемость логистических издержек;

- необходимый уровень логистического сервиса и т.п.

Равномерность и ритмичность поставок оказывают сильное влияние на эффективность розничной торговли. Неравномерные и аритмичные поставки приводят к колебаниям уровня загрузки логистических мощностей розничной торговой сети, что влечет за собой непроизводительные логистические расходы и негативно отражается на обслуживании покупателей. Оперативность поставок, в свою очередь, предусматривает, что ритм завоза товаров в ее торговые предприятия должен нарастать или сокращаться в зависимости от изменений на них спроса, сезонных и других колебаний.

Централизация поставок предполагает, что организация закупок производится силами и средствами распределительного центра розничной торговой сети. Однако коммерческая ответственность с персонала их участников полностью не снимается, так как именно он непосредственно контактирует с покупателями. Это обстоятельство, соответственно, позволяет ему на более ранних стадиях распознавать слабые сигналы потребительских предпочтений, делать на их основе прогнозные оценки в отношении изменения динамики продаж и отражать их в логистических отчетах. В сетях розничной торговли иногда допускается децентрализованное товарное обеспечение, потребность в котором диктуется близостью расположения к поставщикам и возможностью поддержания с ними хороших отношений, а также контроля их деятельности. Главным его преимуществом служит возможность быстро реагировать на изменения потребностей покупателей. Однако децентрализованные поставки участникам сетевой розничной торговли имеют ряд недостатков, к числу которых относятся:

- координация взаимосвязанных функциональных областей логистики сетевой розничной торговли усложняется;

- создаются предпосылки для использования торговыми предприятиями неформальных процедур в закупках и т.п.

Условие приемлемости логистических издержек поставок означает, что процесс бесперебойного товарного обеспечения розничной торговой сети «Эльдорадо» должен отвечать установленным в них стандартам обслуживания при производительных затратах на организацию товародвижения. Выполнение этого условия достигается путем: использования рациональных схем поставок товаров и правильного оформления документов по поставке.

Уровень логистического сервиса определяется следующими основными факторами: политикой обслуживания розничной торговой сетью покупателей; особенностями логистических циклов закупок товаров и их перераспределения; технологией товародвижения, т.е. «тянущей» и «толкающей». Последние требуют совместного применения, хотя предпочтение в большей мере отдается «тянущей» технологии. В пользу этого вывода свидетельствуют следующие положения:

- спросом можно и необходимо управлять;

- тянущая технология товародвижения по определению является реактивной, т.е. приверженность ей означает существование некоторого времени запаздывания поставок в ответ на зарождающийся спрос;

- существуют товары повседневного спроса, т.е. товары в которых покупатели нуждаются постоянно;

- бюджетирование поставок в случае применения толкающей технологии товародвижения обладает определенной простотой и т.п.

На организацию закупок ООО «Эльдорадо» оказывают влияние также другие факторы: производственные (размещение производства, специализация производственных предприятий, сезонность производства); транспортные (состояние транспортных путей сообщения, виды транспорта); социальные (расселение населения, уровень денежных доходов); торговые (размеры, специализация и размещение предприятий торговли, степень сложности ассортимента товаров, их свойства) и т.п.

Современная позиция распределительного склада в логистической системе розничной торговой сети ООО «Эльдорадо» во многом определяется следующими положениями.

Во-первых, в условиях ценовой конкуренции особую актуальность в розничной торговле приобретает мобилизация резервов в области снижения логистических издержек, причем решения здесь, прежде всего, лежат в плоскости консолидации закупок, что требует создания специальной логистической структуры.

Во-вторых, адекватная реакция даже на слабые колебания потребительского спроса, т.е. быстрое реагирование на изменения предпочтения покупателей, способствует созданию объективных предпосылок для укрепления конкурентных преимуществ предприятий розничной торговли. Выполнение этого требования связано с усилением контроля движения товаров от склада к предприятиям розничной торговли. Однако эта возможность в случае многоассортиментных поставок товаров массового спроса, особенно тех которые нуждаются в различных сложных температурных, режимах хранения, существенно зависит от степени их логистической координации и создания специальных условий, а значит от наличия информационных систем, складских и иных логистических мощностей, требующих масштабных инвестиций.

В-третьих, поддержание экономического обоснованного размера товарного запаса на предприятиях розничной торговли, позволяет им более эффективно использовать коммерческие площади. Однако в этом случае перед ними возникает задача непрерывного пополнения их запасов, решение которой требует специальной логистической компетенции.

В-четвертых, передача полномочий по товарному обеспечению предприятий розничной торговли отдельным структурам позволяет им сосредоточиться на основном виде деятельности, т.е. на розничных продажах. Достижение этих целей и обусловливает трансформацию традиционных складов в логистические распределительные центры.

Организация закупок этими центрами является производной, как правило, от следующих стратегий распределения: 1) пропорциональное распределение товаров между участниками сети; 2) планирование потребностей последних в товарном обеспечении. Первый подход является упрощенным, поскольку каждому предприятию выделяется пропорциональная его сбытовым возможностям доля товарных запасов из единого источника поставок (распределительного центра) без учета их специфики. Второй подход включает ряд приемов, которые отработаны при организации снабжения на производственных предприятиях. Центральное отличие в этом случае состоит в том, что исходной посылкой выступает планирование, основанное на данных о предыдущем потреблении, т.е. о предыдущих розничных продажах. Данное обстоятельство придает их прогнозированию особый статус, так как точность его результатов является залогом высокой эффективности организации закупок распределительным центром.

Следует отметить, что методы прогнозирования продаж имеют различную чувствительность к различным товарным группам, в частности к стеллажным товарам, поэтому их применение должно осуществляться избирательно, т.е. прогнозные оценки должны строиться на моделях, учитывающих индивидуальные особенности потребления тех или иных товаров. Отдельно в контексте способов распределения товаров между участниками розничной торговой сети следует выделить стратегии: транзитных поставок, т.е. прямых поставок предприятиям розничной торговли, минуя распределительный центр, и перекрестного складирования. Их преимуществом является то, что они позволяют сократить время исполнения логистических циклов исполнения заказа на поставки товаров для нужд предприятий розничной торговли. Влияние этих стратегий на организацию закупок розничными торговыми сетями в работе раскрывается.

Перемещение центра тяжести товарных запасов в распределительный центр розничной торговой сети означает переход на ежедневные волновые поставки товары ее предприятиям, что отвечает одному из основополагающих логистических принципов - «точно в срок». Однако обеспечение равномерности и ритмичности этих поставок в этом случае получает большую зависимость от пополнения товарных запасов распределительных центров. Причем возможность снижения логистических издержек во многом смещается в сторону «первичного» распределения, т.е. в область взаимодействия поставщиков и распределительного центра, поскольку существует возможность получения экономии за счет масштаба закупок и рационализации их организации.

В ООО «Эльдорадо» на системной основе исследуются особенности логистических приемов пополнения товарных запасов в розничных торговых сетях (рис.3.4).

Особое внимание уделяется вопросам синхронизации функциональных циклов логистики закупок и перераспределения товарных потоков распределительными центрами. В частности, исследуются их отличительные черты и линии их контроля, учитывая степень управляемости их элементов и специфику реализации логистической стратегии «отложенного спроса», позволяющей распределительным центрам избегать формирования неликвидных товарных запасов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.4 Принципы пополнения запасов в розничных торговых сетях

Отдельный акцент делается на обосновании взаимосвязей между управления спросом конечных потребителей на базе маркетинго-логистического интерфейса и организацией закупок распределительными центрами. Кроме того, определяются положительные и отрицательные аспекты передачи распределительным центром полномочий по пополнению товарных запасов поставщику (производителю), фабулу которого составляет ежедневное отслеживание им объемов розничных продаж и величины текущих товарных запасов предприятий розничной торговой сети.

Организация закупок распределительными центрами ООО «Эльдорадо» предусматривает регламентацию применения способов размещения заказов на поставки товаров, специфика которой определяется тем, что они закупаются для перепродажи, а не поступают в производственное потребление. Это обстоятельство в работе раскрывается, принимая во внимание планирование поступления в розничную продажу новых товаров.

Исследования, позволяют сделать вывод о том, что рынок розничной торговли в целом еще далек от насыщения. В частности, ее оборот, а также число ее организаций ежегодно возрастает почти в 1,5 раза. Аналогичная тенденция наблюдается в отношении инвестиций в основной капитал предприятий розничной торговли, которые также растут, но несколько меньшими темпами. В структуре расходов крупных и средних предприятий розничной торговли более 40% составляют расходы по оплате работ и услуг сторонних организаций (складских, транспортных и др.), что свидетельствует о развитии в отрасли логистического аутсорсинга.

Положительно следует расценивать тенденцию увеличения числа предприятий розничной торговли, которые широко используют для связи с поставщиками в целях автоматизации процессов размещения заказов сеть Интернет. Обращает на себя тенденция сокращения товарных запасов предприятий розничной торговли, которую следует рассматривать в контексте расширения ими масштабов применения логистического подхода к организации своей деятельности (рис.3.5).

Рис.3.5 Товарные запасы ООО «Эльдорадо» (в днях торговли)

Среди факторов, ограничивающие деловую активность ООО «Эльдорадо», доминирует недостаточный платежеспособный спрос (табл.3.6). Это обстоятельство во многом обусловливает ценовой характер конкуренции в этой отрасли.

Таблица 3.6 Факторы, ограничивающие деловую активность розничной торговли

Рейтинговая оценка	Факторы
1	Недостаточный платежеспособный спрос
2	Высокий уровень налогов
3	Недостаток собственных финансовых средств
4	Высокая арендная плата
5	Высокие транспортные расходы
6	Высокий процент коммерческого кредита
7	Недостаточный ассортимент
8	Недостаток торговых, складских помещений

Одним из самых быстро растущих ее сегментов является сетевая розничная торговля товарами массового спроса, которая имеет разные форматы. Доля этого сегмента в крупных городах достигла 50%, причем тенденции его развития являются определяющими для всей отрасли.

Сетевая розничная торговля сегодня находится на стадии логистической консолидации, обусловленной следующими тенденциями: приближение покупательского спроса к своему пределу; повышение требований покупателей к их обслуживанию; обострение конкуренции между розничными торговыми сетями; дефицит коммерческих площадей и др. В качестве отдельного фактора здесь необходимо выделить развертывание в России зарубежных розничных торговых сетей, которые внедряют новые логистические технологии и стандарты.

Стратегические перспективы развития отечественных розничных торговых сетей сегодня связаны с их объединением, региональной экспансией и расширением на основе франчайзинга. Реализация этих направлений предусматривает ряд мер, к числу которых относятся: оптимизация ассортимента, продвижение товаров под товарным знаком сети, концентрация на издержках и др. Все это делает актуальным реорганизацию логистических систем этих сетей, в результате которой роль в них распределительных центров будет усиливаться.

Принципиальные подходы к регламентации границ организации закупок этими центрами строятся, в том числе, в интересах обеспечения надежности поставок с учетом его основных направлений: разделение заказов на поставку однотипных товаров среди поставщиков; использование взаимозаменяемых товаров, т.е. субститутов; разработка норм страховых товарных запасов; установление с поставщиками длительных хозяйственных связей с развитием отношений с ними до партнерского уровня и др. Обоснование этих направлений способствует разработке распределительным центром условий поставок и позволяет перейти к бюджетированию закупок, которое должно производиться с учетом:

- оптимизации размера заказа, на основе выбранной модели управления запасами;

- обеспечения необходимого баланса между кредиторской и дебиторской задолженностью путем оптимизации величины «связанного» капитала в товарных запасах.

Бюджетирование закупок определяет ритмичность поставок (сроки и размеры поставок, предусмотренные договорными обязательствами поставщиков) и их равномерность, т.е. поступление товаров равными партиями через равные промежутки времени. Т.е, обосновывается учет в рамках этого бюджетирования особых случаев закупок: групповой заказ, т.е. заказ на многономенклатурные и комплектные поставки одним поставщиком; размещение заказа на поставки с учетом ценовых скидок, инфляции и роста закупочных цен.

Качество коммерческо-хозяйственных показателей розничной торговой сети находятся в прямой зависимости от формирования ассортимента товаров и обеспечения его относительной устойчивости. Ассортиментные требования во многом детерминируют организацию закупок розничными торговыми сетями по линии обеспечения их распределительными центрами поддержания товарных запасов обязательного ассортимента, т.е. ассортиментного минимума. Сложность этого обеспечения заключается в том, что необходимо систематически определять коэффициент устойчивости ассортимента, выражающийся отношением фактического ассортимента к обязательному, и по мере необходимости корректировать процесс закупок.

В ООО «Эльдорадо» обобщаются методические подходы к управлению товарным ассортиментом в розничных торговых сетях, дается им критическая оценка и обосновывается целесообразность дополнительного учета при их реализации фактора многономенклатурных и комплектных поставок, который непосредственно связан с обеспечением требуемой ассортиментной структуры товарных запасов в распределительных центрах.

Особое внимание уделяется управлению поставщиками в системе поставок для розничной торговой сети. Одна из его отличительных черт определяется тем, что эти сети обладают большей рыночной и переговорной силой, чем многие поставщики. При этом часто между ними возникает конфликт логистических интересов. В частности его причиной становится дискриминационная политика розничных торговых сетей по отношению к поставщикам, которая выражается в требовании от них платы за вход или их участия в продвижении их товара, выполнение которого для поставщиков является не всегда приемлемым. Альтернативным примером подобного конфликта является поведение поставщика, обладающего широко известным торговым знаком, по отношению к розничным торговым сетям, который не изыскивает резервов для снижения отпускной цены, игнорируя платежеспособность конечных потребителей.

Разрешение подобных логистических конфликтов требует проведения переговоров, специфика ведения которых раскрывается с позиции достижения сторонами, т.е. поставщиками и распределительными центрами, экономических компромиссов, основанных на констатации ими для себя выгод за счет использования логистического подхода к организации межфирменного сотрудничества. Особое внимание при этом уделяется методическому обоснованию градации функциональных зон управления поставщиками розничной торговой сети и их предметного содержания.

Заключение

Основные тенденции развития российского рынка бытовой техники и электроники следующие:

1. Рост рынка до осени 2008 года был стабилен, и его темпы сохранялись на уровне 12-15% в год. Компании Торговой Сети «Эльдорадо» ожидают прирост рынка на уровне 5-10%. Рост рынка обусловлен следующими факторами:

Рынок находится в фазе “накопления” (пока еще не все семьи располагают базовым набором бытовой техники и электроники).

Компания располагает собственным банком, потребительское кредитование в котором предоставляется под конкретный товар и по приемлемым ставкам.

Потребительское кредитование по-прежнему доступно (процентные ставки потребительского кредитования повышены, но возможность взять кредит у физ. лиц есть).

Начался процесс замены техники, приобретенной в середине и конце 90-х годов (средний срок эксплуатации бытовой техники и электроники составляет около 7-ми лет).

2. Торговля бытовой техникой и электроникой постепенно приобретает цивилизованные формы:

Торговля на рынках постепенно замещается сетевыми магазинами;

Идет процесс вытеснения небольших региональных сетей крупными федеральными сетями, к которым относятся МИР, М-Видео, Эльдорадо и Эльдорадо. Ежегодно увеличивается доля рынка, занимаемого федеральными сетями;

Растет доля рынка электроники, занимаемого крупными гипермаркетами (Метро, Ашан и другие).

Снижение доли мелких розничных региональных сетей(не в состоянии снижать издержки за счет снижения себестоимости бытовой техники и электроники).

3. В целом по рынку, ввиду усиливающейся конкуренции происходит постепенное снижение торговой наценки и, как следствие, рентабельности продаж.

Наиболее существенными факторами, оказывающим наибольшее влияние на состояние отрасли торговли бытовой техникой и электроникой являются:

Общая экономическая ситуация в России. В течение анализируемого периода в России наблюдается устойчивый экономический рост, темпы роста ВВП составили в 2003г. - 7.0%, в 2004г. - 7.1%, в 2005 г. - 5,8%, в 2006 г. - 6,7%, в 2007 г. - 8,1%.Рост ВВП в 2008 году составил поданным МЭРТ РФ 5,6 %, что соответствует уровню ВВП 2005 года. Соответственно ожидается снижение доходов населения на 10-20%. В свою очередь компании Торговой Сети «Эльдорадо» сократили издержки более чем на 30%. Сокращение затрат позволит сохранить положительные экономические показатели деятельности Торговой сети «Эльдорадо». Рост экономики сопровождается ростом реальных располагаемых доходов населения, что, в свою очередь, обеспечивает рост розничной торговли.