Применение позаказной системы обеспечивает работная плата счетных работников и т.п.). Однако стоимость получения точных данных по заказам может не компенсироваться получаемой прибылью, иными словами, может не соблюдаться принцип экономической целесообразности.

Кроме того, сопоставление различных заказов может оказаться бесполезным, если оно осуществляется в промежуток времени между выполнением отдельных заказов и применительно к различному количеству продукции, производимой по разным заказам. Использование нормативных затрат может частично уменьшить этот недостаток, однако в то же время увеличить стоимость ведения учета.

И наконец, контроль затрат по подразделениям или операциям требует дополнительного анализа первичных данных.

Предприятию можно рекомендовать систему учета затрат в разрезе центров ответственности . Центры ответственности были задуманы как новое дополнение к системе учета «Стандарт-кост». Такая организация учета стала давать возможность использовать возникающие отрицательные и положительные отклонения фактических затрат от стандартных при оценке работы тех или иных менеджеров. Это привело к формированию Дж. Хиггинсом концепции центров ответственности, заключающейся в определении степени ответственности определенных лиц за результаты своей работы.

Таким образом, внедрение новых методов учета на производственных предприятиях («стандарт-кост», «директ-кост» и учет затрат по « центрам ответственности ») обогатили и развили систему калькуляционного учета , превратив ее в систему производственного учета , что впоследствии оказало существенное влияние на перерастание производственного учета в управленческий.

Принято считать, что роль руководства компании сводится к выполнению двух задач, а именно: планирование и контроль. Цели, которые руководство ставит перед предприятием, выражаются через финансовые показатели в форме бюджетов. Бюджет - не единственный, но один из важнейших документов, в котором провозглашаются цели предприятия. Существуют и другие документы, в которых описываются обязательства компании перед своими акционерами, или ее вклад в повышение благосостояния общества или собственных сотрудников. После того как руководство сформулирует свои цели в виде финансовых показателей (планирование), оно приступает к функции контроля. Другими словами, руководство компании направляет сотрудников организации на достижение поставленных целей. Одним из самых эффективных способов оценки результатов деятельности является использование системы учета затрат по центрам ответственности , в рамках которой руководители различных уровней управления отвечают за уровень издержек на соответствующих участках и которая будет рассмотрена в данной работе.

Деление предприятия на центры ответственности позволяет:

использовать специфические методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения предприятия;

увязать управление затратами с организационной структурой предприятия;

децентрализовать управление затратами, осуществляя его на всех уровнях управления;

установить ответственных за возникновение затрат, выручки, прибыли.

Характерные особенности системы управления затратами по центрам ответственности заключается в следующем:

определение области полномочий и ответственности каждого менеджера: менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

персонализация документов внутренней отчетности;

участие менеджеров центров ответственности в подготовке отчетов за прошедший период и планов на предстоящий период.

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

во главе центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;

необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности;

степень детализации информации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр ответственности, для которого данные затраты являются прямыми;

поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Центры ответственности можно классифицировать по следующим признакам:

функции, выполняемые центром ответственности;

объем полномочий и ответственности.

ЦО по принципу выполняемых ими функций делятся на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции (Работ, Услуг).

В составе основных центров ответственности выделяют центры, относящиеся к материальным запасам, участки и цехи основного производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают технологический процесс изготовления продукции. К управленческим относятся центры ответственности, осуществляющие функции управления предприятием, например, администрация, плановый, финансовый отделы. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта продукции предприятия.

Вспомогательные центры ответственности участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе вспомогательных центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).

На предприятии нужно установить взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.

Такой подход к учету затрат называется учетом затрат по центрам ответственности за расходование средств. Он основывается на принципе выделения зон ответственности согласно организационной структуре предприятия. Центр ответственности--это организационное подразделение, которое находится под управлением единственного руководителя. По каждому центру ответственности аккумулируется бухгалтерская информация о деятельности каждого такого центра.

Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять должностное лицо, ответственное за деятельность каждого центра. Система учета по центрам ответственности должна включать в себя:

персонализацию учетных документов, определение областей ответственности;

определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности должен отвечать только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать;

менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.

Информация, появляющаяся в отчетности центров ответственности, должна отвечать следующим требованиям :

своевременность (сразу же после конца периода);

регулярность (чтобы была возможность проследить тенденции);

простота формы и легкость чтения;

емкость (количество данных определяется принципом необходимости и достаточности);

первичный анализ (сравнение плановых и фактических величин, анализ отклонений, выявление сверхнормативных отклонений);

взаимосвязь отчетности различных уровней управления (результирующие суммарные величины из отчетов нижних уровней входят в качестве отдельных статей в отчеты центров ответственности более высокого уровня).

Система учета по центрам ответственности создается в крупных децентрализованных организациях и функционирует параллельно с обычной системой бухгалтерии.

Система учета по центрам ответственности нацелена на удовлетворение информационных потребностей внутрифирменного управления, позволяет оперативно контролировать затраты и результаты на разных уровнях организации и оценивать деятельность отдельных менеджеров и подразделений на основе проведения первичного анализа, играет роль сигнальной системы в механизме управления.

Цель учета по центрам ответственности накопление данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо. Учетные данные по центрам ответственности отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени, из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.

Такая система учета может быть внедрена, если четко определены сферы ответственности различных менеджеров. Конкретная специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета по центрам ответственности к отдельному подразделению, зависит от того, каким статусом (типом) обладает данный центр ответственности.

Заключение

Произведенный анализ производства молока показал, что в среднем за последние 5 лет объём валового производства молока в ООО «Калужская Нива»» ежегодно сокращается. В 2008 году производство молока составило 5556 центнеров, что на 57% меньше, чем в 2004 году. На снижение валового производства молока повлияло снижение продуктивности коров.

В 2008 году на производство 1 центнера молока израсходовано кормов по 2,8 центнеров кормовой единицы, что на 133 % больше, чем в 2004 году.

За последние 5 лет наблюдается перерасход кормов на одну голову скота. Это говорит и их низком качестве и недостаточном контроле за их расходом. Условия содержания скота в хозяйстве хорошие. В ООО «Калужская Нива»» по производству молока имеются резервы его увеличения за счет:

- ликвидации яловости коров;

- доведение продуктивности животных до уровня передовой фермы;

- улучшение качества кормов.

Претворение этих мероприятий позволит на наш взгляд увеличить валовое производство молока и снизить его себестоимость.

Список литературы

1. Бабаев Ю.А. Бухгалтерский учет, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа, М.; изд. «Финансы и статистика», 2005.

3. Берхин Б.Н. Свод хозяйственных операций предприятия: Документооборот, бухгалтерский учет, налогообложение, М.:»1С-Паблишинг», «Аналитика-Пресс», 2006.

4. Власов А.В. Основы теории бухгалтерского учета, М.: МЭСИ, 2002.

5. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. М.; изд. ДИС, 2005.

6. Донцова Л.В., Никифорова Н.А., Анализ финансовой отчетности, 2-е изд., М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2005.

7. Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: БГЭУ, 2004. 189 с.

8. Карпов Т.П. Управленческий учет, М.; ЮНИТИ, 2005.

9. Карпова Т.П. Основы управленческого учета, М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Ковалев В.В. Как читать баланс. - М.: Инфра-М, 2006.- 240 с.

11. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Инфра-М, 2005. - 412 с.

12. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - М.: ИКЦ «ДИС», 2005. - с. 354

13. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс, 4-е изд., М.: Финансы и статистика, 2006.

14. Ковалева A.M. Финансы. - М.: Финансы и статистика, 2000.- 360 с.

15. Козлова Е.П. и др. Бухгалтерский учет в организациях, М.: Финансы и статистика, 2006.

16. Козлова О.И. Оценка кредитоспособности предприятий. - М.: АО «Арго», 2006. - 612 с.

17. Коллас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 810 с.

18. Колчина Н.В., Поляк Г.Б., Павлова Л.П. и др. Финансы предприятий: Оборотный капитал коммерческой организации - 2-ое изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.- 133 с.

19. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007.- 236 с.

20. Крейнина Н.Н. Финансовый менеджмент.- М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. - 214 с.

21. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 502 с.

22. Михайлова-Станютина И.А. Оценка финансового состояния предприятия. - М.: Наука и техника, 2004.- 73 с.

23. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка - М.: Высшая школа, 2000.- 416с.

24. Павлова Л.Н. Финансы предприятий. - М: Финансы ЮНИТИ, 2004.-138 с.

25. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения - М.: ООО «Профит», 2005. - 112 с.

26. Поляк Г.Б. Финансы: Денежное обращение, кредит - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 512 с.

27. Ришар Ж. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия - М.: ЮНИТИ, 2000.- 914 с.

28. Родионова В.М. Финансы - М.: Финансы и статистика, 2004. - 616 с.

29. Романовский М.В. Финансы предприятий. -СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000. - 528 с.

30. Русак Н.А., Русак В.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования - М.: Высшая школа, 2005. - 210 с.

31. Савицкая Г.В Анализ хозяйственной деятельности предприятия - М.: ИП Новое знание, 2006. - 618 с.

32. Колчина Н.В. Анализируем затраты на промышленном предприятии // ЭКО. 2006. № 12.

33. Сафронов Н.А. Анализ себестоимости на предприятии // Экономист. 2006. № 6.

34. Шеремет А.Д. Система затрат на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2007. № 1.