Основні засади організації сільськогосподарського виробництва

Перелічені ознаки зумовлюють специфіку організації переробних виробництв, характер організації праці на них. Наприклад, вони характеризуються високою матеріаломісткістю. У структурі собівартості виготовлюваної ними продукції витрати на сировину становлять понад 80%. Тому вдосконалення досконалої технології, зниження втрат і зменшення відходів, підвищення якості продукції є резервами нарощування обсягів виробництва та здешевлення продуктів.

При переході до ринку господарський комплекс України зазнає глибоких змін, пов'язаних з переорієнтацією економіки на галузі, які необхідні для повного задоволення потреб населення, розширення експорту та раціонального використання сировинної бази. Тому пріоритетним у структурі сільської промисловості має бути виробництво продуктів харчування.

Світовий досвід показує, що виробник одержує найбільший ефект тоді, коли реалізує не сировину, а продукти її переробки, кінцеві продукти споживання. Тому високорозвинені країни ніколи не експортують сировину, а мають усі галузі промисловості з комплексної переробки сировини і реалізують кінцевий продукт споживання. Це стосується не лише великих компаній і фірм, а й індивідуальних виробників. У високорозвинених країнах навіть фермери намагаються реалізувати сільськогосподарську продукцію тільки після її первинної переробки і навіть довести її до стадії кінцевого споживання. Для цого вони створюють на кооперативних засадах сферу первинної переробки та зберігання сільськогосподарської продукції: кооперативи з переробки молока, виробництва сиромолочної продукції, кооперативні м'ясопереробні підприємства. Великі фермерські господарства мають власні невеликі сучасні цехи з первинної переробки сільськогосподарської продукції. Цей напрям певною мірою розвивається і у вітчизняних сільськогосподарських підприємствах. Реалізація ними кінцевого продукту (вироби із м'яса, олія, масло, сири, консерви тощо) дає змогу впливати на реалізаційну ціну продуктів харчування, еквівалентний обмін між містом і селом.

8. Організація внутрішньогосподарького розрахунку

Внутрішньогосподарський розрахунок - це система взаємовідносин між господарською ланкою та її внутрішніми підрозділами (цехами, дільницями, кооперативами, бригадами, службами). Він є складовою частиною економіки підприємства, засобом поєднання економічних інтересів госпрозрахункових підприємств, окремих його підрозділів та окремих працівників.

Внутрішньогосподарський розрахунок здійснюється на рівні підрозділів, яким в умовах ринкових відносин надається більше самостійності, при цьому удосконалюються взаємовідносини з підприємством й іншими внутрішньогосподарськими підрозділами.

Механізм дії внутрішньогосподарського розрахунку визначає необхідність товарного ринку всередині господарства. Функціонування внутрішньогосподарських товарно-грошових відносин призводить до появи конкуренції в середині підприємства.

Розвиток внутрішньогосподарського розрахунку при цьому ґрунтується на приватній власності і колективній формі організації виробництва через внутрішньогосподарську кооперацію, що зумовлена специфічними формами поділу праці і виробництва. Створення внутрішньогосподарських підрозділів з правами повного володіння і розпоряджання новоствореною вартістю не порушує організаційно-технологічну цілісність господарства.

Якщо в основі взаємовідносин між підрозділами лежать товарно-грошові відносини (між виробниками і споживачами продукції, ресурсів, послуг, робіт), то всі види продукції, послуг та робіт на внутрішньогосподарському рівні стають товаром.

Внутрішньогосподарський підсамостійно вирішує питання організації і технології виробництва, розподіляє продукцію, проводить фінансові операції через економічний відділ, застосовує заходи матеріального впливу до сторони, яка порушила умови договору, залучає для виконання сезонних та інших робіт громадян за трудовими угодами, визначає умови матеріального стимулювання праці та внутрішнього розпорядку, відповідає матеріально за кінцеві результати господарської діяльності.

Структурний підматеріально відповідає за виконання договору з виробництва продукції і надання послуг як перед об'єднанням, так і перед іншими підрозділами. Після виконання договірних зобов'язань, продукція, яка має цільове призначення, реалізується за договірними цінами. Підсамостійно визначає порядок розподілу прибутку, умови оплати праці, приймає положення по оплаті праці, розподіляє заробіток між членами підрозділу.

На досліджуваному підприємстві всі накази віддає керівник підприємства який контролює виконання своїх наказів. Керівник надає накази своїм підлеглим, натомість вони надають накази робітникам які виконуються надану їм роботу.

Всі обов'язки працівників розписані у штатному розписі.



9. Стратегічний маркетинговий аналіз діяльності підприємства

Планування в маркетингу:

o визначає цілі, основні принципи і критерії оцінювання процесу планування (наприклад, диференціація товарів залежно від обраних сегментів ринку, комплексне планування ринкової стратегії, визначення обсягів і термінів фінансування залежно від маркетингових цілей);

o зумовлює структуру і резерви планів, їх взаємозв'язок (наприклад, погоджує плани реалізації товару в окремих сегментах ринку, втілює в життя комплексну ринкову стратегію, збутову та виробничу діяльність регіональних відділень і філій);

o встановлює вихідні дані для планування (стан і перспективи розвитку ринку, майбутні потреби споживачів продукції підприємства, прогноз змін товарної структури ринків і т. ін.);

o визначає загальну організацію процесу і межі планування (рівень компетенції і відповідальності керівників, права й обов'язки організаційно-структурних підрозділів підприємства).

Перед складанням маркетингової програми (плану) слід з'ясувати низку питань, що стосуються різних блоків маркетингу, або, як правило, маркетингових чинників, а саме:

1) аналіз і оцінка ринкових можливостей;

2) маркетингове середовище (макро- і мікро-);

3) сукупність контрольованих змінних, за допомогою яких забезпечують бажану реакцію ринку (товар, ціна, методи продажу, реклама і стимулювання збуту та ін.);

4) підготовка персоналу;

5) оцінювання ефективності витрат.

У першому блоці можуть виникнути такі запитання:

1. Яким конкретним ринком прагне заволодіти компанія (новим чи традиційним або тим й іншим водночас)?

2. Якщо традиційним, то як розширити його межі, обійти конкурентів?

3. Якщо новим, то як довго вдасться утримувати своє відносно монопольне становище на ньому?

4. Що слід зробити, щоб співпадали цілі й ресурси підприємства? У другому блоці:

1. Наскільки повно слід враховувати чинники макросередо-вища (демографічні, політичні, соціально-економічні та ін.)?

2. На які чинники мікросередовища слід передусім звернути свою увагу (конкуренти, посередники, постачальники, виробники, торговий персонал, розміщення торгової мережі та ін.)?

У третьому блоці:

1. Які вироби, послуги, роботи чи їх сукупність пропонує компанія даному ринку й у яких обсягах?

2. Який сервіс необхідний, щоб запровадити на ринок товар, супроводжувати його продаж та споживання?

3. Які гуртові й роздрібні ціни встановити, які допустимі пільги та знижки і за яких умов?

4. Яким чином буде реалізовуватися вироблена продукція?

5. Хто і які саме рекламні заходи буде розробляти і проводити та у які терміни?

6. Яким є імідж товару і підприємства?

7. На які сегменти ринку виходитиме підприємство?

8. Які методи стимулювання збуту можна застосовувати і на яких етапах?

У четвертому блоці:

1. Чи має підприємство фахівців з маркетингу?

2. Краще покладатися на власні кадри маркетологів чи скористатися послугами незалежних маркетингових служб? Чи можливо поєднати роботу власних і сторонніх фахівців?

У п'ятому блоці:

1. Які прогнозовані витрати на маркетингову програму?

2. Чи можна їх зменшити і за рахунок чого?

3. На який рівень прибутку може розраховувати підприємство?

4. Які фінансові та інші пільги можна використовувати для збільшення прибутку?

5. Яким є комерційний ризик і в яких межах він допустимий?

При складанні програми у маркетингу використовують принцип планування, який передбачає поточне послідовне корегування показників. Приміром, якщо програма складена на п'ять років, то його треба робити щороку, а для роботи на українському ринку - навіть частіше, оскільки політична й економічна нестабільність позначаються на будь-якому ринку, а досягнення певних кількісних показників (обсяг прибутку, об'єм ринку) залежить від змін у ставках податків, рівня інфляції, виплат заробітної плати в різних регіонах, соціальних програм уряду, указів щодо заборони певних видів реклами і т. ін. Тому в планах слід враховувати певні фінансові та ресурсні "подушки" - резервні фонди на випадок непередбачуваних обставин.

Для розробки маркетингових програм, як і планів внутрішньофірмового розвитку, використовують також принцип поліваріантності, тобто відповідні служби готують не один, а кілька варіантів маркетингової програми і плану (зазвичай три варіанти - мінімальний, або найгірший; оптимальний, найімовірніший; максимальний, або найкращий).

Зв'язок між системою маркетингу і функцією планування - активний і двосторонній. Маркетингові заходи впливають на систему планування, але водночас усі маркетингові заходи взаємопов'язані в межах плану-програми. Плановість при реалізації маркетингових заходів полягає в розробленні та здійсненні програми маркетингу, що, власне кажучи, є глобальним планом і визначає зміст інших планів підприємства.

В управлінні сучасним маркетингом найдоцільніше застосовувати систему стратегічного планування з ранжируванням стратегічних завдань. Важливим є аналіз позицій підприємства в конкурентній боротьбі, визначення необхідних для поліпшення його становища дій через удосконалення товару, вибір найефективніших стратегій.

Приступаючи безпосередньо до SWOT-аналізу, побудуємо матриці вірогідностей/впливів, в одній з яких позиціюємо виявлені чинники зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на підприємство (можливості), в іншій - чинники зовнішнього середовища, що надають негативну дію на підприємство (погрози).

Такі матриці приведені у вигляді таблиць 9.1 і 9.2, які дозволяють отримати три оцінки міри значущості чинників для підприємства: високе, середнє, низьке.

Таблиця 9.1 Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання можливостей зовнішнього середовища ПСП «Нива»

Дія	Вірогідність
		Висока	Середня	Слабка
	Сильне	1. Не повністю задоволений попит на продукцію 2. Стійкий попит на продукцію 3. Впровадження в нові сегменти ринку	1. Вдосконалення технології виробництва 2. Зниження цін на сировину і готову продукцію	1. Зниження податків і мит 2. Поява нових виробників
	Помірне	1. Вільний вхід на ринок 2. Вдосконалення менеджменту	1. Розорення і відхід підприємств-виробників	1. Зміни переваг споживачів
	Слабке	1. Невдала поведінка конкурентів	1. Відсутність зарубіжних конкурентів	1. Державна підтримка підприємств

Таблиця 9.2 Матриця «вірогідність/вплив» для позиціювання погроз зовнішнього середовища ПСП «Нива»

	Вірогідність
Дія		Висока	Середня	Низька
	Сильне	1. Несприятлива економічна ситуація в державі	1. Збої в постачаннях продукції	1. Поява товарів-субститутів 2. Поява нових фірм на ринку 3. Посилення конкуренції
	Помірне	1. Зниження рівня життя населення 2. Зростання податків і мит	1. Посилювання законодавства	1. Поява принципово нового товару 2. Скачки курсів валют 3. Зміна купівельних переваг
	Слабке	1. Зміна рівня цін	1. Зростання темпів інфляції	1. Погіршення політичної обстановки

Аналіз таблиць 9.1, 9.2 дозволяє зробити наступні виводи. Для здобуття більш диференційованої оцінки значущості чинників зовнішнього середовища, застосуємо метод зваженої оцінки дії чинників, результати якої представлені в таблиці, де в першу колонку вписані окремі чинники середовища; у другу - вага даного чинника, у вигляді відносної важливості, визначуваної експертним дорогою; у третю - оцінка в балах міри впливу чинника на організацію, яка привласнюється експертом відповідно до вибраної шкали. Зважена оцінка дії чинника на організацію визначається як твір ваги чинника на його бальну оцінку.

Для здобуття повнішої вистави, необхідно отримані дані ранжувати в порядку убування їх мірі дії в таблиці 9.3.



Таблиця 9.3 Зовнішні можливості і загрози

Можливості	Загрози
Вдосконалення технології виробництва	Зростання податків і мит
Стійкий попит на продукцію	Пониження рівня цін
Зниження податків і мит	Зростання темпів інфляції
Зниження цін на сировину і матеріали	Посилювання законодавства
Не повністю задоволений попит на продукцію	Зниження рівня життя населення
Державна підтримка малих підприємств	Зміна купівельних переваг
Поліпшення рівня життя населення	Поява товарів-субститутів
Вдосконалення менеджменту	Скачки курсів валют
Розорення і відхід фірм-виробників	Несприятлива економічна ситуація в державі
Підвищення рівня цін	Посилення конкуренції
Вільний вхід на ринок	Поява нових виробників
Впровадження в нові сегменти ринку	Поява принципово нового товару
Невдала поведінка конкурентів	Збої в постачаннях продукції
	Погіршення політичної обстановки

Як видно з таблиці 9.3, можна визначити, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на компанію.

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками і іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і так далі

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища є управлінським обстеженням функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації, представлених в таблиці 9.4.



Таблиця 9.4 Сильні і слабкі сторони ПСП «Нива»

Сильні сторони	Слабкі сторони
Фокусування на споживачі	Вузький асортимент продукції
Зростання оборотних коштів	Збої в постачанні
Наявність джерела фінансування	Середній рівень цін
Сучасні технології виробництва	Не повна завантаженість виробничих потужностей
Висока кваліфікація персоналу	Слабка структура управління
Хороша мотивація персоналу	Неучасть персоналу в ухваленні управлінських рішень
Налагоджена збутова мережа	Вузька спеціалізація
	Застаріле устаткування
	Залежність від постачальників комплектуючих

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її силу і слабкість, а також зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT-аналізом. SWOT-аналіз -- це визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення (зовнішнього середовища).

Отже, зведемо результати в загальну таблицю для SWOT-аналізу ТОВ «Бренд Бенд», використовуючи основні моменти зі списків слабких, сильних сторін підприємства, загроз і можливостей для нього.

Отже, мета організації - вихід на регіональні ринки. Для здійснення поставленого завдання керівництво ПСП «Нива» планує наступне:

- зміцнити свої позиції на ринку Полтавщини;

- налагодити виробництво на ринках інших регіонів;

На основі отриманих даних можна визначити стратегії, які може використовувати ТОВ «Бренд Бенд» для успішного розвитку:

1. Сильні сторони (S).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Можливий вихід на нові ринки. Наприклад, доцільно відкрити виробництво у Дніпропетровську;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме зворотної вертикальної інтеграції. Достатньо ефективним буде придбання виробництв діючих постачальників. Подібна політика понизить надалі витрати компанії.

б) загрози (T):

- стратегія концентрованого зростання. В даному випадку доцільно почати надавати ще одну послугу, наприклад, термодрук. Подібний крок підвищить конкурентоспроможність, а, відповідно, збільшиться кількість клієнтів;

- стратегія інтегрованого зростання, а саме горизонтальної інтеграції. Придбання підприємств конкурентів. Це поліпшить виробничу базу, підвищить потужності фірми. На одного конкурента стане менше.

2. Слабкі сторони(W).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого зростання. Оскільки слабих сторін у ПСП «Нива» більше, ніж сильних, то найбільш ефективними є дії з посилення позицій на ринку. Сюди відноситься створення позитивного стійкого іміджу в Запоріжжі та області, збільшення кількості клієнтів та інше;

- стратегія скорочення витрат також є доцільною, оскільки прибуток у компанії невеликий, а ціни на матеріали ростуть. Передбачувані витрати потребуватимуть великих фінансових вкладень, тому зараз необхідно понизити планку витрат. Наприклад, пошук постачальників з більш низькими цінами.

б) загрози (T):

- стратегія диверсифікованого зростання, а саме горизонтальної диверсифікації. ПСП «Нива» необхідно налагодити роботу з надання нової послуги;

- стратегія центрованої диверсифікації. ПСП «Нива» може почати надавати нову послугу на базі існуючих, наприклад, сублімований друк. Тут використовуються також термодрук і плівки, але складність виконання замовлення набагато вища. Такі дії приведуть до збільшення прибутку без витрат на нове устаткування. Конкурентоспроможність також підвищиться.

Отже, можна відзначити, що найбільш переважною для компанії ПСП «Нива» на даному етапі розвитку є стратегія посилення позицій на ринку Запоріжжя та області. Це обумовлено тим, що у фірми ще не вистачає потужності для виходу на нові регіональні ринки. Але при цьому у компанії все-таки існує ряд переваг, завдяки яким вона є досить сильним конкурентом в своєму регіоні. Тому слід укріпити свої позиції перед таким значним кроком, як вихід на нові ринки. Вибрана стратегія, безумовно, частково веде до досягнення поставленої планки.

Для ПСП «Нива» після проведеного аналізу найбільш значимими і вірогідними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту.

Після позиціювання погроз було виявлено, що:

До критичного стану підприємство можуть привести або вихід в галузь великого числа конкурентів і перемикання споживачів на продукцію підприємств конкурентів.

До руйнування підприємства або її виходу з галузі може привести обмежувальна політика державних органів, наприклад, збільшення зборів, зростання податків, посилювання регулювання рівня цін на продукцію, примусова реалізація продукції для соціальних об'єктів за заниженими цінами. Стратегія має бути направлена на максимальне використання можливостей, що надаються, і максимально можливий захист від погроз.

Таким чином, розглянувши можливості ПСП «Нива» його слабкі і сильні сторони, провівши аналіз погроз, витікаючих із зовнішнього середовища, можна визначити стратегію підприємства, при цьому спираючись на меті організації.. Спочатку передбачалося, що на даному сегменті ринку конкуренція дуже висока. В результаті SWOT-аналізу з'ясувалося, що надалі конкуренція на даному сегменті ринку посилитися, то має бути переглянута стратегія підприємства.

Оскільки підприємство збирається збільшити обсяг виробництва і захопити весь такою, що залишилася сегмент ринку, на якому в майбутньому передбачається конкуренція, то для неї найкращою буде комбінована стратегія, націлена на вирішення своїх конкурентних переваг і передбачаюча глибше проникнення і географічний розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна сформулювати таким чином:

- мінімізувати витрати і тим самим укріпити свою конкурентну позицію;

- удосконалювати реалізацію в тих районах області, в яких вже налагоджена;

- проводити активну рекламну компанію своєї продукції, потім вийти на нові ринки збуту, уклавши договори з організаціями.

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ПСП «Нива» виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства.

При стратегічному плануванні перевагу необхідно віддати стратегії концентрованого зростання (концентрації зусиль). На відміну від стратегій лідерства по витратах і диференціації стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші) орієнтовані на вузьку частину ринку. Цільовий сегмент або ніша можуть бути визначений, виходячи з географічної унікальності, особливих вимог до використання товару або його особливих характеристик, які привабливі лише для даного сегменту.

Конкурентна перевага ПСП «Нива» може бути досягнута пропозицією споживачам даного сегменту продуктів (послуг), відмінних від конкурентів і більш повно задовольняючих вимогам покупців цієї цільової групи. З врахуванням вибраної дороги досягнення конкурентної переваги необхідно планувати сфокусовану стратегію диференціації.

Сфокусована стратегія є привабливою для ПСП «Нива» тому що виконуються наступні умови:

- підприємство має досить навиків і ресурсів для успішної роботи у виробництві бетонних заборів;

- ПСП «Нива» може захистити себе від конкурентів в майбутньому, завдяки доброзичливості покупців до її здібностей в обслуговуванні (задоволенні вимог) покупців цільового сегменту.

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ПСП «Нива» виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту, так і до краху підприємства в цілому. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства. Таким чином, найбільш прийнятними для ПСП «Нива» в даний час є стратегії концентрації зусиль (стратегії ніші).

Отже, виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Таким чином для ПСП «Нива» необхідна така стратегія, де будуть збільшені внутрішні сили і зовнішні можливості підприємства, і де слід скоротити слабкі внутрішні сторони фірми і по можливості пом'якшити негативний вплив зовнішніх загроз.

10. Індивідуальне завдання

Завдання. Проаналізувати організацію виробничих процесів при виробництві зерна. Визначити кількість агрегатів для сівби озимих зернових культур. Розрахувати кількість комбайнів, автомобілів та агрегатів на збиранні озимих зернових. Визначити потребу в робочій силі, загальний обсяг робіт виконаних машино-тракторним парком і автотранспортом на сівбі та збиранні озимих зернових культур, та їх вартість. За вихідну інформацію використати посівні площі зернових культур у плановому році, планова урожайність зернових культур. Планову урожайність розраховуємо шляхом збільшення досягнутого рівня за попередні 3 роки на 10 - 15 %. За рахунок заходів розроблених агрономом і спрямованих на ріст урожайності. Норми виробітку агрегатів на сівбі та збиранні зернових культур. Наявність у господарстві тракторів, комбайнів, автомобілів та іншої техніки. Коефіцієнт змінності та агротехнічні строки виконання робіт. Планова собівартість 1 ум. ет. га.

За сучасного рівня використання землі в степовому регіоні найнебезпечнішим чинником є високий ступінь засміченості, який за своїм регресивним потенціалом та економічними наслідками перевищує інші негативні елементи землеробства - втрату родючості через ерозію, агрофізичну деградацію ґрунтів, дефіцит вологозабезпеченості, прояви ентомологічних і фітопатологічних трансгресій.

Тому в даній ситуації ключовим завданням залишається подолання шкодочинності бур'янів засобами, які б спричинили мінімальний руйнівний вплив на екологічну рівновагу виробничого сільськогосподарського середовища. За прийнятих технологій вирощування зернових культур відсутність захисного гербіцидного або агротехнічного фактора призводить до втрати 38-71 % урожаю зерна кукурудзи, 8-17 - озимої пшениці й 28-46 % насіння соняшника. При існуючій потенційній засміченості бур'яни за норми внесення МРК 160 кг/га д.р. під кукурудзу блокують 141 кг/га поживних речовин, непродуктивні витрати вологи на транспірацію у такому разі досягають 158 мм або тримісячної норми опадів для зони Степу.

Для підвищення ефективності боротьби з бур'янами хімічним способом необхідно орієнтуватися на трансформаційні тенденції, які відбуваються у видовому складі фітоценозів. Моніторинг структури видового складу бур'янів за останні 45 років показав, що за цей час присутність у посівах основних фітоценозоутворюючих видів радикально змінилися. Під час проявів плоскухи звичайної (1 %) на початку вказаного періоду нині цей показник становить 88 %. Щодо щириці загнутої, то розповсюдженість її зросла з 0 до 93 %, амброзії полинолистої - від 0 до 39 %. Навпаки з високих початкових позицій (72-85 %) до мінімуму (4-7 %) зведено поширеність лободи та щириці білої.

Практична сутність даної проблеми полягає в тому, що фітотоксичний спектр гербіцидів з тривалим періодом використання в землеробстві є сильнодіючим чинником штучного відбору. Така реакція фітоценозу бур'янів зумовлює необхідність постійного оновлення гербіцидних речовин.

Підвищена увага до гербіцидів не є простою даниною моді або результатом якогось примусового акту. Моделювання процесів біологічного й економічного характеру показує, що поряд з такими агротехнічними прийомами, як: основний обробіток ґрунту, догляд за посівами та внесення добрив гербіциди за рівнем впливу на врожайність перевищують усі згадані технологічні процеси. В конкретному форматі дилема між високим ступенем засміченості та посиленням хімічних заходів контролю бур'янів має вирішуватися через застосування екологічно безпечних гербіцидів.

За ботанічним спектром фітотоксичної дії гербіцид базис є одним з унікальних препаратів, оскільки його двокомпонентний хімічний склад дає змогу ефективно контролювати одночасно три основні й віддалені за ступенем резистентності біогрупи бур'янів - злакові, дводольні однорічні та багаторічні коренепаросткові. При високому ступені засміченості посівів кукурудзи (84,7 шт./м2) внесення базису в кількості 25 г/га забезпечило технічну ефективність на рівні 84,6 %. Гербіцид спричиняє депресію біологічної маси бур'янів, яка знизилася на 238 г/м2 у повітряно-сухому стані порівняно з контролем. За такої фітосанітарної ситуації та фітотоксичних властивостей базис сприяв зростанню врожайності зерна гібридів кукурудзи на 19 ц/га.

В оптимальний міжфазовий період розвитку кукурудзи (2-5 листків) фітотоксичний потенціал базису краще реалізується, коли основна маса бур'янів знаходиться у фазі 1-3 листки злакових і дводольних видів. При невирівняності темпів розвитку бур'янів ефективність базису не знижується навіть за обробки бур'янів у більш ранніх фазах, коли вони виходять на денну поверхню, але знаходяться ще в міжгрудковому просторі поверхні поля.

У багатьох випадках фазовий стан бур'янів, у якому вони є найбільш чутливими до гербіцидів, не завжди співпадає з регламентним періодом, протягом якого кукурудза не зазнає токсичного пошкодження. З цього погляду вигідним є застосування тітусу, який можна вносити протягом 18-24 днів від 1-го до 7-го листка культури. Обробка посівів кукурудзи тітусом 45-50 г/га дає змогу знищити 80,3 % бур'янів і сприяє зростанню врожайності зерна з 28,2 до 45,3 ц/га. На фоні розтягнутого періоду сходів бур'янів біологічну ефективність тітусу можна підвищити шляхом дворазового внесення гербіциду частками рекомендованої дози. Внесення 30 г/га тітусу у фазі 1-3 листки бур'янів з повторною обробкою при 3-5 листках доводить ефективність до 86,2 %, а врожайність зростає на 19,8 ц/га. Ефективне застосування гербіцидів тітус і базис сприяє тому, що в кругообіг продуктивної частини агроценозу повертається 127 мм вологи та 119 кг/га д.р. поживних елементів.

Незважаючи на низку переваг, страхові гербіциди при високому ступені засміченості не здатні самостійно вирішувати питання ефективного контролю бур'янів. Найбільш оптимально хімічний метод боротьби з бур'янами спрацьовує у варіанті, коли поєднується внесення ґрунтових і страхових гербіцидів. Додання у ґрунт харнесу та базису або тітусу у фазі 3-5 листки кукурудзи сприяє розширенню спектру фітотоксичної дії та посиленню глибини депресії бур'янів, а відтак підвищенню ефективності цих препаратів до 94,9-96,2%.

Головним тут є те, що поряд зі здатністю комбінації харнес-базис знищувати злакові, дводольні та багаторічні бур'яни істотно зростає надійність хімічного методу боротьби з проблемними бур'янами, до яких належать амброзія полинолиста, чорнощир нетреболистий, гірчак перечний та ін. У цьому випадку проявляється ефект повторного нанесення гербіцидів на вже послаблені та пригнічені бур'яни, що призводить до їхньої повної загибелі.

Звичайно, за умов значного біологічного пригнічення бур'янів нормально сформованого травостою озимої пшениці роль гербіцидів дещо нівелюється, але й при цьому проявляються їхні фітотоксичні властивості. Хоча різниця між показниками ефективності гербіцидів тут невелика - 74,7-79 %, усе ж особливості та специфіка препаратів відрізняються. Враховуючи екологічні вимоги, на таких посівах краще застосовувати менш небезпечні препарати (хармоні, гранстар), а при зрідженості озимини та складній засміченості доцільно надати перевагу діалену С або його аналогам (Табл.10.1)

Таблиця10.1 Ефективність гербіцидів по посівах озимої пшениці

Гербіциди	Доза	Засміченість шт./м2	Ефективність %	Урожайність ц/га
Амінна сіль 2,4 Д	1,0 л/г	8,4	74,7	47,3
Діален С	0,8 л/г	7,0	79,0	48,4
Ковбой	140 мл/г	9,8	70,6	46,2
Хармоні	15г/га	7,2	78,4	48,0
Гранстар	25 г/га	7,3	78,4	48,0
Ларен	10г/га	8,2	75,3	47,1

Гербіциди навіть при значній засміченості практично завжди виправдовують себе з економічних позицій. Застосування препаратів харнес, гранстар, хармоні, тітус і базис є найважливішим технологічним елементом, що забезпечує високий рівень рентабельності вирощування зерна озимої пшениці (132-138 %) і кукурудзи (89-95 %). Виробничі витрати, спрямовані на застосування гербіцидів, окупляться тільки за рахунок додаткового врожаю на рівні 4,3-14,5 грн. на кожну гривню вкладень.

При значному різноманітті засміченості та широкому асортименті гербіцидів найважливішим є добір препаратів відповідно до видового складу бур'янів, за рахунок чого можна значно підвищити (10-15%) ефективність хімічного способу боротьби з ними. Так, на посівах кукурудзи максимальну біологічну ефективність, яка сягає 97,7-96,2 %, забезпечують внесенням технологічного поєднання харнесу з базисом або тітусом. З огляду на екологічні переваги гербіцидів гранстар, хармоні та ларен, їх доцільно застосовувати на посівах озимої пшениці з добре сформованим стеблостоєм, а при більш складній засміченості - використовують діален С.

Виробництво зерна є однією з ключових проблем аграрної економіки держави. З позицій продовольчої безпеки успішний розвиток цієї галузі має велике народногосподарське значення. Як традиційно прибуткова галузь, зерновиробництво є одним із основних джерел грошових надходжень для сільськогосподарських товаровиробників. Проте, як свідчить аналітичний огляд, загальний стан зернового господарства, ще далекий від оптимального рівня виробництва зерна, ефективності та ринкової сумісності, спостерігається суттєва різниця між передовими і відстаючими сільськогосподарськими підприємствами. Нестабільність виробництва продовольчого зерна в степовому регіоні України значною мірою пов'язана з коливаннями посівних і зібраних площ озимої пшениці. Особливо значних розмірів вони досягли у зв'язку з відчутною загибеллю озимої пшениці в період зимівлі 2004 і 2006 років. Тому розглядаючи питання щодо забезпечення встановлення оптимального балансу в продовольчому зерні, окремого розгляду заслуговує проблема вирощування ярої пшениці на полях степової зони. її зерно, маючи високі технологічні, якісні характеристики, широко використовується в хлібопекарній, макаронній та кондитерській промисловості. Ці продукти завжди користуються значним попитом на ринку.

При розрахунках основними критеріями ефективності були прийняті: собівартість одиниці продукції, прибуток на 1 га посіву всього і в тому числі додатковий, а також рівень рентабельності.

Витрати на 1 га посіву та собівартість одиниці продукції при застосуванні різних елементів технології вирощування озимої пшениці обчислювали на основі складених технологічних карт і чинних методичних рекомендацій. Ці показники були розраховані за нормативами і розцінками, діючими в підприємствах степової зони. Вартість зернової продукції з розрахунку на 1 га площі визначена за середньоринковими цінами залежно від класу зерна станом на кінець 2012 року. Чистий прибуток розрахований як різниця між вартістю врожаю і виробничими витратами (собівартістю) на його одержання.

Щоб успішно розв'язати завдання стабільного виробництва продовольчого зерна в умовах Лісостепу України, необхідно використати наявний потенціал продуктивності ярої пшениці. В цьому плані важливе місце посідає раціональне використання генетичного потенціалу сортових ресурсів даної культури. За своєю економічною суттю сорт, як засіб виробництва, поряд із технологією, є могутній заходом впливу на природу, ефективного використання землі й залежно від рівня врожайності формує реальну потенційну родючість ґрунту і його віддачу. В ситуації, що нині склалася, у товаровиробників при вирощуванні ярої пшениці цей фактор може дати не тільки збільшення врожаю зерна, але й підвищення ефективності його виробництва.

Економічна оцінка результатів трирічних дослідів показала, що яра пшениця дуже добре реагує на внесення мінеральних добрив (табл.10.2). При цьому відмінності ефективності введених варіантів зумовлені як рівнем продуктивності сорту, якості продукції, так і витратами на її формування. Між цими показниками спостерігається досить тісна залежність.



Таблиця 10.2 Економічна ефективність сортів ярої пшениці при різному режимі живлення рослин за 2010--2012 роки

Фонд удобрення	Показники ефективності	Сорт
		Харківська 26	Харківська 30	Харківська 27	Харківська 41	Харківська 43
Без добрив	Урожайність, т/га	2,92	2,63	3,01	2,93	2,91
	Клас зерна	6	6	3	3	3
	Собівартість 1 т зерна, грн.	567,1	621,3	593,2	584,4	587,9
	Ціна реалізації 1 т зерна, грн.	650	650	820	820	820
	Прибуток з 1 га, грн	242,1	75,4	682,6	690,4	675,5
	Рівень рентабельності,%	14,6	4,6	38,2	40,3	39,5
М90Р90	Урожайність, т/га	3,38	3,29	3,76	3,83	3,86
	Клас зерна	3	3	1	2	1
	Собівартість 1 т зерна, грн.	661,4	676,7	635,9	625,6	621,4
	Ціна реалізації 1 т зерна, грн.	820	820	980	900	980
	Прибуток з 1 га, грн	536,0	471,5	1293,9	1050,8	1384.4
	Рівень рентабельності,%	24,0	21,2	54,1	43,9	57,7
М90Р60	Урожайність, т/га	3,35	3,25	3,60	3,70	3,65
	Клас зерна	3	3	1	2	1
	Собівартість 1 т зерна, грн.	642,1	659,5	637,9	622,7	630,2
	Ціна реалізації 1 т зерна, грн.	820	820	980	900	980
	Прибуток з 1 га, грн	596,0	521,5	1231,4	1025,9	1276,7
	Рівень рентабельності,%	27,7	24,3	53,6	44,5	55,5
Р60	Урожайність, т/га	3,27	3,00	3,40	3,41	3,51
	Клас зерна	4	3	2	2	2
	Собівартість 1 т зерна, грн.	658,4	688,4	652,3	671,6	654,6
	Ціна реалізації 1 т зерна, грн.	780	820	900	900	900
	Прибуток з 1 га, грн	397,6	394,7	842,2	778,7	861,2
	Рівень рентабельності,%	18,5	19,1	38,0	34,0	37,5

Розгорнута характеристика продуктивності та економічної ефективності сортів ярої пшениці за даними дослідів у середньому за 2004--2006 роки показує, що добрива підвищували врожайність у середньому по всіх сортах на 4,25 ц/га.

При цьому краще реагували на їх внесення сорти твердої пшениці -- порівняно з м'якою приріст урожаю в середньому по фонах удобрення становив відповідно 4,24 та 3,53 ц/га. Сорти Харківська 27 і Харківська 43, маючи високий потенціал урожайності, при вирощуванні на інтенсивнішому фоні добрив (М90Р60 і М90Р90) забезпечили найвищий прибуток з одиниці площі за рахунок вищої якості зерна і ціни реалізації. Так, за однакових умов вирощування рівень рентабельності виробництва ярої пшениці сортів Харківська 27 і Харківська 43 становив -- відповідно 53,6 і 55,5% на фоні застосування добрив у дозі М90Р60 та 54,1 і 57,7,3% при внесенні М90Р90, а при вирощуванні сортів Харківська 26 і Харківська 30 цей показник знижувався в першому випадку до рівня 27,7 і 24,3, у другому -- 24,0 та 21,2%, або більше ніж удвічі. Неефективним виявилося застосування фосфорних мінеральних добрив у дозі по 60 кг діючої речовини. На цьому варіанті проти неудобреного фону в результаті незначного підвищення врожайності ( 0,7 ц/га на фоні Р60) собівартість 1 ц зерна цієї культури підвищувалась на 10,3%, що, в свою чергу, негативно позначилося на рівні окупності грошово-матеріальних витрат.

Важливою складовою системи заходів, які сприяють підвищенню продуктивності, поліпшенню якості й ефективності ярої пшениці в лісостепових районах півдня України, велике значення має правильне і раціональне її розміщення в полях сівозмін. Ця культура досить вимоглива до умов вирощування, зокрема до місця в сівозміні. Правильний добір попередників позитивно впливає на ефективність виробництва цієї культури.

Важливим напрямом ефективного використання потенціалу господарства є підвищення рівня агротехніки та якості виконуваних робіт. Цьому значно сприяє впровадження прогресивних форм організації і стимулювання праці з оплатою за кінцевими результатами.

В ПСП «Нива» застосовується застаріла відрядно-преміальна форма оплати праці. Суть її полягає в оплаті праці за одиницю виконаної роботи чи відпрацьованого часу. Проте вона не відображає в реальній мірі заробіток працівника, у нього відсутні стимули до праці. Тому ця система потребує заміни.

Як відомо, процес вирощування зернових відбувається при обслуговуванні їх різними видами бригад - рільничими, тракторними. Такі колективи необхідно реорганізувати в єдині спеціалізовані механізовані підрозділи та суборендні підрядні колективи. Організація праці таких колективів має базуватися на цільовій оренді. Ця форма відносин, коли земля і інші засоби виробництва підприємством - орендарем передаються підрозділу в суборенду для виконання замовлення підприємства-орендаря на виробництво певних видів продукції чи послуг.

З працівниками підрядних колективів укладається договір, в якому відображаються закріплені за колективом засоби виробництва, зобов'язання щодо обсягу виробленої продукції, розрахункові ціни їх одиниці, розмір виробничих витрат, обов'язки та відповідальність сторін.

Підформується з працівників за вибором керівника, або на основі їх анкетування.

Розрахункові ціни встановлюються на рівні прямих витрат , врахованих безпосередньо по виробничому підрозділу. Вони можуть бути розраховані на базі фактичних прямих витрат за 3 - 5 попередні роки, на основі планових витрат по підрозділу або господарству в цілому, нормативних даних.

По розрахунковим цінам оцінюється вся вироблена підрядним колективом продукція. З одержаної суми вираховується фактична вартість проведених матеріальних витрат. Різниця складає госпрозрахунковий дохід, який направляється на оплату праці колективу.

Наприклад, в господарстві на основі технологічних карт обчислена розрахункова ціна на зерно, яка включає в себе витрати на паливо-мастильні матеріали, насіння, добрива, засоби захисту рослин та інші прями витрати на рівні 19,07 грн. підрядним колективом було зібрано 36200 ц зерна. Таким чином, вартість виробленого зерна складає 690,0 тис. грн. Фактичні витрати на виробництво - 596,2 тис. грн.

Отже, госпрозрахунковий дохід складає 93,8 тис. грн.

Сума відрахувань на оплату праці колективу буде становити 65,7 тис. грн. (при умові, що колективу на оплату праці направляється 70 % госпрозрахункового доходу).

Таким чином, економія і перевитрата коштів, обсяг виробленої продукції безпосередньо відображається на заробітку працівника. Адже, в подальшому госпрозрахунковий дохід розподіляється між працівниками пропорційно виконаним нормо-змінам на польових та інших роботах.

Така форма виробничих відносин забезпечує встановлення ринкових взаємовідносин між орендарем і працівниками, що сприяє підвищенню матеріальної зацікавленості робітників як у збільшенні виробництва продукції, так і в економному використанню матеріальних ресурсів, що в свою чергу призводить до підвищення економічної ефективності виробництва.

Формування сучасного ринку є однією з головних умов зміцнення економіки господарств. Ринок зумовлюється розвитком товарно-грошових відносин і виконує такі функції: встановлення і розвиток взаємовигідних зв'язків між товаровиробниками і споживачами; створення механізму конкуренції; регулювання попиту і пропозиції; формування ринкових цін.

Також важливим для ПСП «Нива» є організація зберігання зерна на території господарства. Переобладнавши склади, товариство отримає змогу реалізувати зерно не відразу, а “притримувати ” його до певного часу. До того ж відпаде необхідність у зберіганні зерна на елеваторах, які зберігають частину зерна в оплату за свої послуги. Як показала практика, ціни на зерно в І та ІІ кварталі наступного за звітним року значно перевищують ціни в ІІІ та ІV кварталах. Розрахуємо приріст прибутку за рахунок збільшення ціни реалізації 1 т зерна, при умові, що на зберіганні знаходяться 1/5 частина запланованого до продажу товарного зерна - 576 тон. Середня ціна реалізації зернових в 2008 році склала 477,5 грн. В перерахунку на заплановану кількість зерна до реалізації в першій половині року додаткові грошові надходження від реалізації 576 тон становлять 49,7 тис. грн.



Висновки та пропозиції

Рівень спеціалізації в господарстві - середній. Це значить, що господарство не займається поглибленим виробництвом однієї-двох видів продукції, а основна його ціль - забезпечення потреб населення в основних продуктах харчування.

Площа сільськогосподарських угідь у 2012 р. зменшилася на 92,99 га (4,2%) у порівнянні з 2010 р., з них площа ріллі зменшилася на 158,58 га (8,9%). Це пов'язано із зменшенням пайових вкладів у підприємство.

Чисельність працюючих зменшилася на 17 осіб (10,9 %) і становить 139 осіб, в рослинництві чисельність зменшилася на 4 особи (5,6 %) і становить 68 осіб, а у тваринництві чисельність працюючих зменшилася на 11 осіб (13,1 %) і становить 73 особи. Це пов'язано із скороченням штату підприємства.

Середньооблікову чисельність штатних працівників спискового складу і середньооблікову чисельність всього персоналу в еквіваленті повної зайнятості розраховують за кожний місяць і за рік. Кваліфікація робітників поділяється: висококваліфіковані (2 - 3 роки, певний досвід роботи), малокваліфіковані (1 - 2 роки), кваліфіковані та некваліфіковані.

Наявність основних фондів збільшилася на 33,95 % і становить 28847 тис. грн., найбільшу їхню частку становлять невиробничі фонди які збільшилися 46,99 % і становить 15325 тис. грн.



Список використаної літератури

Андрійчук В.Г. Економіка аграрних підприємств: Підручник. - К.: КНЕУ,

2002. - 624с.

2. Арешников Б., Санін В. Проблеми захисту від клопа - черепашки //Новини

захисту рослин. 1997. - № 12. - С. 8 - 10.

Бабліндра Д. Програма захисту грунтів від водної та вітрової ерозії // Економіка України. - 1998. - № 6. - С.78 - 82.

Богуцький О.Потенційні можливості щодо зростання продуктивності праці та доходності в сільському господарстві // Економіка України. - 1998. - № 5. - С.60 - 67.

ГончаренкоО.В. Закон про зерно: погляд у майбутне//Економіка АПК.-2003.-№ 1.-С.108-102.

Добрий урожай починається з насіння. Якісного! // Пропозиція.- 2007.- № 6.- С. 66 - 67.

Економічний довідник аграрника / За ред. Ю.Я.Лузана, П.Т.Саблука. - К.: Преса України. - 2008. - 800 с.

Закон України “Про зерно та ринок зерна в Україні” від 04.07.2002 р.№37

У//Пропозиція.-2002.-№10.-С.4-14.

Зайцев О., Сергієнко О. Посіємо озимину високоврожайними сортами // Пропозиція. - 2001. - № 7. - С.46 - 47.

Зерно на світових ринках і в Україні // Пропозиція. - 2003. - № 10. - С. -28 -29, 36 - 37.

Кіріленко І.Г. Про хід реформування та заходи щодо полипшення ситуації на селі//Економіка АПК.-2003.-№1.-С.3-11.

Коренюк П.І. Підвищення ефективності використання землі за рахунок добрив // Економіка АПК. - 1997. - 9. - с.60 - 63.

Коренюк П.І. Стимулювання раціонального використання сільськогосподарських угідь // Економіка АПК.-1997.- № 4 - 5. - с.18 - 20.

Размещено на Allbest.ru